Упрощенная HTML-версия
В известной поговорке про то, что есть ложь, есть большая ложь, а есть ста-
тистика, речь идет не о том, что статистика дважды два превращает в пять.
Дело в другом: при обилии несвязанных показателей можно найти и хоро-
шие, и плохие. И тем самым давать итоговой ситуации какую угодно оценку.
Мы знаем крупную компанию, которая отслеживала показатель текучести
кадров по этническому признаку. Но если нет целевой воронки, как этот по-
казатель помогает нам повышать эффективность? Никак! Значит, этот по-
казатель никак не помогает нам ни понять стратегию предприятия, ни кон-
тролировать ее достижение.
Обычно на вопрос «а зачем вы это отслеживаете и что делаете, если показа-
тель стал ухудшаться?» следует непоколебимый ответ в духе «учитываем, по-
тому что нам так сказали, и ничего не делаем, если стал изменяться». Зачем
тогда его учитывать?
Пока не прослеживается влияние одних показателей на другие и на резуль-
тат, не возникает понимания, а что же необходимо предпринимать, исходя
из имеющихся значений. Если показатели друг с другом не связаны, то есть
они не складываются в единую систему, управление каждым в отдельности
теряет смысл, так как мы не можем их состыковать. Если они не связаны, ме-
няя один показатель, вы не знаете, как это отразится на другом, и главное, —
как изменится результат!
И как в таких условиях управлять эффективностью, если эта деятельность
напоминает лебедя, рака и щуку? Можно выработать для них единый пока-
затель деятельности, типа «количество перевезенного груза в кг/м». Как мы
помним из басни, этот показатель у них равнялся нулю. Ну и что делать, на
кого воздействовать и кого менять из этой троицы? И как изменение усилия
одного из участников скажется на результате с учетом действий других?
Показатели без целевой воронки — это как «точное» описание местоположе-
ния клада: «28 шагов на север от дуба». Только вот где дуб тот — неизвестно.
Если показатели не связаны между собой,
то неизвестно влияние каждого бизнес-действия на результат
162
Битва за эффективность