Упрощенная HTML-версия
30
Показатель и стратегия — одно и то же?
Часто говорят, что наша
стратегия — добиться такого-то результата, имея в виду его показатель (вы-
пустить столько-то продукции, продать на такую-то сумму, получить такую-то
прибыль и т. п.). Но сам этот показатель не дает ответа, что для его достиже-
ния необходимо сделать. Ясно, чего нужно добиться, но непонятно, как. И когда
люди этот желаемый результат называют стратегией, то получается прямо как в
анекдоте про филина и мышей: «Вы должны стать ежиками, а как это сделать —
вопрос не ко мне, я стратегией занимаюсь».
Но это не стратегия. Стратегия как раз должна давать ответ на вопрос, как до-
биться цели. А детализация стратегии в виде конкретных факторов и показате-
лей — это так раз и есть целевая воронка. Конечно, нам могут возразить, что
ответ на этот вопрос должна давать тактика (о чем тоже говорит мышам фи-
лин в упомянутом анекдоте). Тем не менее экономические словари определяют
стратегию бизнеса как «согласованную совокупность решений, оказывающих
определенное воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих
труднообратимые последствия». Решения такого плана, в свою очередь, имену-
ют стратегическими. Отсюда вытекает, что те, кто принимает эти самые стра-
тегические решения, видят не только цель, но и маршрут к ее достижению.
К тактике же следует относить совокупность мер, обеспечивающих продвиже-
ние бизнеса по обозначенному совокупностью стратегических решений пути —
из обозначенного в стратегии пункта А в пункт В, затем в пункт С и т. д. Что,
собственно, мы и хотели сказать: заявление, будто стратегия — такой-то пока-
затель, есть декларация выбранного параметра цели, но не более того.
Зачем нужна целевая воронка, если есть просто показатели?
У компании может быть сколько угодно показателей: 10, 100, 500, даже не-
сколько тысяч. Но какие выводы можно сделать, если часть показателей стала
ухудшаться, а часть улучшаться? Пока у предприятия нет системы показателей,
сформированной на основе целевой воронки, непонятно, на какие из них нуж-
но ориентироваться.
Сами показатели мы изменить не можем, на результат мы влияем через фак-
торы. Представьте себя в кабинете пилота: вокруг сотни приборов, все они
Типовые ошибки
160
Битва за эффективность