Упрощенная HTML-версия
У одного вида деятельности есть только один показатель.
Если ты четко понимаешь природу фактора и понимаешь, как он влияет на ре-
зультат, вот это влияние ты и оцениваешь — через единственный показатель.
Но это не означает, что у сотрудника может быть только один показатель резуль-
тативности: если он в своей деятельности выполняет разные функции, добива-
ясь разных результатов, естественно, что и показателей у него будет несколько,
по числу различных результатов.
Например, когда диспетчер принимает заявки и одновременно распределяет их
таким образом, чтобы обеспечить оптимальную загрузку транспорта, показате-
лей у него будет два: число принятых заявок и оптимальность загрузки транс-
порта.
Если возникает несколько показателей, возможна ситуация, когда один выпол-
нен хорошо, а другой — плохо. Но как только мы разделим эти две работы меж-
ду разными сотрудниками, у каждого из них сразу останется по одному ясному
показателю.
Сколько факторов, столько и показателей.
Часто нас спрашива-
ют — а сколько показателей надо? Можно, конечно, поумничать и ответить,
что считается, что обычный человеческий мозг может одновременно держать
во внимании семь плюс-минус два объекта. Но почему-то у пилотов в кабине
насчитывается свыше сотни датчиков-индикаторов, неужели у них совсем не-
обычный мозг?
На самом деле, количество показателей определяется количеством факторов в
вашей целевой воронке. У пилотов столько датчиков, потому что именно столь-
ко действует факторов успешного полета!
Попытка умозрительно понять, сколько их надо, абсурдна. Критерий в том, что
нам нужно измерять. Поскольку мы делаем дерево факторов, на каждый его эле-
мент (фактор) нужен показатель. Так что ответ простой — сколько факторов,
столько и показателей результативности.
А затем уже применяется принцип декомпозиции, чтобы руководитель на своем
уровне видел свои показатели и показатели непосредственных подчиненных.
155
Глава 4 | Ключевые показатели эффективности