Упрощенная HTML-версия
Зачем контролировать результирующие показатели?
Если на
полках магазина есть товар, с ценами и наценкой все в порядке и в магазин
постоянно заходят покупатели, директор магазина может быть спокоен: с до-
ходами проблем не возникнет. И основное внимание директора должно быть
сосредоточено не на деньгах в кассе, а на опережающих показателях.
Но что делать, если директор в течение периода исправно контролировал опе-
режающие показатели и обеспечивал их достижение, все было в норме, а в
итоге периода денег в кассе не оказалось, то есть результирующий показатель
не норме? Или наоборот, директор в течение периода неоднократно имел от-
сутствие товара на складе, наценка была недопустимо низкой или высокой, а в
итоге периода все равно деньги в кассе оказались?
Если оценка опережающих показателей оказалась не соответствующей оценке
результирующего, вывод напрашивается только один: построена неверная це-
левая воронка. Предположили одни причинно-следственные связи, а в реаль-
ности действуют другие. Что-то существенное не учтено. Причем, может быть, в
недавнем прошлом целевая воронка исправно работала.
В Советском Союзе автомобиль был предметом роскоши в первую очередь не
из-за цены как таковой, а из-за сложности его приобрести в принципе. Ведь на
машины в те времена годами стояли в очереди, и еще не каждого в нее вклю-
чали. Дефицит! И в целевой воронке выручки для АвтоВАЗа главным фактором
был объем производства. Сколько выпустим — столько и продадим, вот и вся
целевая воронка продаж. Но подрос уровень требовательности и платежеспособ-
ности населения, стали доступны более качественные иномарки, и сегодня та же
самая целевая воронка уже не работает. Сколько выпустим — столько и… будет
лежать на складе, на объем продаж выпущенное количество уже не влияет.
Поэтому контроль результирующего показателя тоже необходим. Но необходим
он не столько сам по себе, а для того, чтобы понимать, что построенная целевая
воронка работает и не дает сбой. Когда говорят, что задача руководителя — «ор-
ганизовать процесс», имеют в виду, что он должен организовать слаженную ра-
боту в рамках выбранной целевой воронки. Но помимо «организации процесса»
не менее важно отслеживать результативность этой целевой воронки. Если вы-
полнение работы с теми же самыми усилиями (а мы знаем, что они измеряются
с помощью опережающих показателей!) теперь не приводит к цели, это означа-
ет, что нужно пересматривать саму целевую воронку. Такой менеджер перестал
быть результативным. Руководитель должен отслеживать работоспособность
целевой воронки с течением времени и вносить новации для поддержания и
улучшения результатов.
153
Глава 4 | Ключевые показатели эффективности