Упрощенная HTML-версия
26
Знание показателя не означает возможность управления им.
Управлять по показателям просто через их отклонения недостаточно. Все, что
мы в главе 1 говорили о навигации и том, что показатели нужны для управ-
ления, верно. Но при этом мы не открыли никакого нового показателя. И без
нас можно было бы хоть каждому сотруднику установить в качестве ключевого
показателя прибыль, постоянно замерять ее значение и предпринимать управ-
ленческие действия.
Если у вас налажена система бюджетного управления, вы знаете все показатели
расхода ресурсов, есть данные по доходам, и в результате вам известен размер
заработанной прибыли. И ведь прибыль — это так раз та цель, которая и нужна
предпринимателю. Казалось бы, вот тебе показатели, бери и управляй по ним!
Но как? Что конкретно надо делать сотруднику, чтобы изменилась прибыль
компании?
Любой антикризисный управляющий довольно точно знает размер убытка
фирмы. Но это знание само по себе еще не означает, что та выкарабкается из
банкротства. Если нет прибыли, негативное значение должно нас заставлять
«надавить» на фактор, из-за которого эта прибыль упала. Только как найти сна-
чала эти факторы, а потом из всего обилия выбрать именно тот, что и стал при-
чиной ее падения? Если скорость зависит от двух очевидных факторов — газа и
тормоза, то прибыль — от доходов и расходов, а на них влияют десятки и сотни
факторов и организационных подразделений.
Увидели генеральный директор или менеджер по продажам или главный инже-
нер, что прибыль фирмы упала. А что каждому из них что надо сделать? Тут
одного только здравого смысла уже не хватит. Причем мы понимаем, что даже
если все сотрудники очень ответственные и в случае падения прибыли начнут
предпринимать какие-то действия по выправлению ситуации, то в случае несла-
женности их действий (а именно так и будет) итог окажется любым: от плохого
до очень плохого. Хотя формально можно сказать, что прибыль — очевидный
показатель результативности и для управления, казалось бы, подходит.
Для слаженности действий разрабатывается целевая воронка, о которой мы
подробно говорили в предыдущей главе. Она показывает факторы, на которые
надо воздействовать в случае отклонений.
В чем смысл управления
по показателям?
144
Битва за эффективность