Упрощенная HTML-версия
Наш следующий практический пример — из мира девелопмента. Управля-
ющая компания имеет в своем портфеле определенный набор земельных
участков. Руководство выбирает, что можно сделать с этой землей, формирует
отдельные проекты и реализует их. Получается портфель проектов. Каждый
проект должен принести экономический результат, из которого и сложится
интегральный результат всего бизнеса.
Все проекты находятся на разной стадии развития: одни требуют активных
инвестиций, другие еще только начинают приносить отдачу, а третьи на дан-
ный момент генерируют основной доход. И если посчитать текущую прибыль,
она может быть и отрицательной. Да и сам портфель проектов может дина-
мично меняться: тут проект прикупили, там вошли в долевое участие, тут
землю продали и т. д. Постоянно есть приток и отток инвестиций. Поэтому
ориентироваться только на текущую прибыль как показатель эффективности
неправильно. Особенностью девелоперского бизнеса является то, что опера-
ционная прибыль не служит показателем эффективности деятельности.
Управляющую компанию интересует общая доходность бизнеса как отно-
шение чистого дохода к сделанным инвестициям. Если этот показатель пре-
вышает среднерыночную доходность денежных средств (проявляется так
называемая положительная альфа-доходность), бизнес такой компании при-
влекателен и просто имеет смысл. Он и отражает наличие экономической эф-
фективности девелоперского бизнеса.
Как же управлять проектами разного масштаба и разной специфики, чтобы в
итоге получить максимальную отдачу от портфеля проектов? Причем с уче-
том разного масштаба проектов нужна единая оценка эффективности менед-
жеров.
Но помимо бизнес-эффективности в данном случае целевая воронка очень
актуальна еще для одной задачи. В проектной деятельности крайне важно
установить конкретных ответственных за результат. Как распределить ответ-
ственность управляющей компании и отдельных руководителей проекта за
итоговый результат по проекту, кто и за что должен отвечать? Сначала нужно
понять факторы, которые влияют на интегральный результат, и затем устано-
вить ответственность за каждый из них.
Как выжать максимум
из портфеля проектов?
Девелопмент
Кейс, часть 1
Битва за эффективность
126