Упрощенная HTML-версия
В головах нормальных людей две логики не уме-
щаются — начинается рассогласование, которое
в медицине называется шизофренией. А это при-
водит к низкой организационной эффективно-
сти. Словом, попытка сэкономить провалилась.
Что и было подтверждено неудовлетворительны-
ми результатами. А ведь полгода из отведенных
на достижение цели лет уже прошло… Ресурсы
потрачены, результата нет.
В итоге сервисное обслуживание медтехники
было выделено в отдельное направление, то есть
бизнес-портфель компании расширился на один
новый бизнес. Для работы в этом бизнесе был
создан новый департамент сервисного обслужи-
вания, который стал СБЕ — стратегической биз-
нес-единицей. Основная цель — освоить рынок
сервисного обслуживания медтехники и занять
определенную долю рынка (в процентах) за сле-
дующие 5 лет.
В составе департамента были созданы два под-
разделения — отдел продаж и отдел сервиса.
И далее для нового департамента была разрабо-
тана факторная модель, которая представлена
на с. 122.
Если результатом работы нового департамента
должна стать доля рынка, которая в начале пути
равна нулю, она будет зависеть от прироста объ-
ема продаж новой услуги — сервисного обслужи-
вания медтехники. А он, в свою очередь, станет
расти, если пойдет увеличение притока новых
клиентов. Для работы с ними была разработана
единица продаж— услуга, стандартизованная по
типу обслуживания, который выбирает клиент
при заключении договора. Объем же самих услуг
будет зависеть от количества и специфики обо-
рудования, которое включается в обслуживание,
разбитое на группы.
Итак, сколько и чего может купить один клиент,
понятно. Опустим здесь текстовое описание де-
талей. Самое главное, что у персонала отдела
продаж сервисных услуг теперь появился четкий
процесс, параметры которого можно контроли-
ровать на уровне каждого менеджера — выпол-
няет ли он норму прироста клиентской базы или
нет? Отсюда можно будет, понимая результатив-
ность каждого через количество проводимых
встреч и выход с каждой встречи, осуществлять
отсев низкорезультативных сотрудников. Ведь
такие люди тормозят предприятие на его пути к
общей цели. И, соответственно, заменять их бо-
лее результативными. А если их совокупной ре-
зультативности будет не хватать для выполнения
плана роста, значит, потребуется увеличить их
количество.
Теперь вторая половина задачи. Как известно,
через другую трубу вода вытекает. И надо сделать
так, чтобы приток воды в бассейн был больше ее
оттока. Ведь, как мы помним, даже клиенты, ко-
торые сначала заключили с компанией договоры
на сервисное обслуживание, потом их расторг-
ли. Если так будет продолжаться и дальше, полу-
чится, что одни трудятся, чтобы клиентская база
увеличивалась, а в результате работы других она
будет уменьшаться.
Итак, компания хочет добиться того, чтобы ее
клиенты не уходили к конкурентам, а продолжа-
121
Глава 3 | Целевая воронка