Упрощенная HTML-версия
целиком. Фокус в том, что чем более высокий уровень подразделения мы возь-
мем, тем больше видов деятельности будет вести такая единица.
И понять, эффективность какой именно деятельности этого подразделения мы
имели в виду, становится уже непросто. Отсюда дальнейшая путаница с попыт-
кой управлять эффективностью какого-то непонятного конгломерата работ,
ведущихся в данном подразделении, приводит к ошибкам в установлении ре-
зультатов и факторов, на них влияющих. Как следствие — ошибки в управле-
нии и низкая эффективность.
Выход прост — если выбирается подразделение оргструктуры, эффективно-
стью которого необходимо будет заниматься, следует сразу установить — эф-
фективностью какой именно деятельности данного подразделения? И, ответив
на этот вопрос, мы и подразделение не забудем, и ту сторону его деятельности
(функционала), эффективность которой нас волнует.
Например, возьмем службу управления персоналом. Какая именно деятель-
ность в его работе нас будет интересовать? Закрытие вакансий? Подготовка
кадрового резерва? Система мотивации? Обучения? Чего? Или имеется в виду,
что все они вместе? Но тогда или надо рассматривать каждый функционал как
отдельную деятельность и установить для нее свой интегральный результат,
вследствие чего эффективность всей службы будет складываться из эффектив-
ности каждой его деятельности. Или?..
Или надо найти такой результат, который будет являться интегральным для
всех видов деятельности данного подразделения, который сложится из резуль-
татов каждой его отдельной деятельности. Например, если мы понимаем, что
служба управления персоналом является обеспечивающим подразделением,
тогда интегральный результат ее деятельности — обеспеченность компании
кадрами для достижения поставленных целей. Тогда на этот результат будут
влиять как раз результаты каждого из направлений деятельности службы. От-
сюда следующий шаг.
113
Глава 3 | Целевая воронка