Упрощенная HTML-версия
Как оценить решение.
Ежедневно руководитель должен принимать десятки
решений: снижать или нет цены на товар для увеличения продаж на таком-то
рынке, начинать или нет судебную тяжбу против проштрафившегося постав-
щика, переводить ли сотрудника на новую должность… И неважно, носят они
оперативный или стратегический характер, все равно ведь нужно принять пра-
вильное решение!
Критерии для принятия этих решений на практике могут быть очень разными,
вплоть до экзотических. В этом и проблема, что используемые руководителями
критерии принятия решений не могут служить гарантией их правильности. Но
когда выясняется, что решение было ошибкой, уже поздно. Об этом мы уже го-
ворили, раскрывая тему управления будущим.
Во избежание таких коллизий каждое управленческое решение надо оценить
с точки зрения двух и только двух координат: результативности и экономично-
сти. Раз предполагается какое-то действие, нужно четко понять, какой результат
преследуется. И далее оценить размер затрат (финансовых, временных, нерв-
ных и т. д.). Возможно, эти оценки на первых этапах будут не количественными,
а сравнительными (типа больше-меньше, много-мало, раньше-позже). Но и это
уже неплохо! Нужен алгоритм оценки решения.
Решения эффективные и неэффективные.
Многие решения уже можно
уверенно принять на основе таких оценок. Очевидно, что если по итогам управ-
ленческого решения результативность системы повысится, а экономичность
не изменится — это эффективное решение. И наоборот, если результативность
ухудшится, а экономичность сохранится или даже может упасть — это неэффек-
тивное решение. Если ресурсы позволяют, то есть экономичность решения де-
факто неважна, а результативность явно улучшится — это эффективное реше-
ние. Кстати, похоже, по такой логике и была запущена программа материнского
Дерево решений
Для оценки будущей эффективности той или
иной предполагаемой меры можно представить
дерево решений — и все!
Эффективно ли
предлагаемое решение?
62
Битва за эффективность
13