Упрощенная HTML-версия
Поэтому стратегический фокус менеджмента должен быть сосредоточен в сфе-
ре результативности. Работать надо с факторами, которые ограничивают спрос,
без их преодоления ликвидировать разрыв не удастся. И тут компанию ждет
нелегкий выбор. Если оставаться лидером по издержкам, то для наращивания
объема надо еще больше сокращать расходы на себестоимость, и цена при этом
должна стать хотя бы раза в два ниже, чем сейчас. Тогда потребитель простит
компании невысокое качество, и объем продаж автомобилей возрастет. А если
компания хочет выйти в более высокий сегмент рынка (или не сможет дальше
снижать издержки, что вероятней), тогда вопрос сокращения издержек получа-
ется не такой стратегический, ведь в этом случае ей надо подтягивать качество
и дизайн, тем самым улучшая имидж своей продукции, а это автоматом приве-
дет к росту затрат, то есть снижению экономичности.
В этом смысле союз АвтоВАЗ с Renault, который хоть и сам далеко не лидер и по
объемам производства, и по экономичности, нужен, чтобы научиться делать бо-
лее качественные и привлекательные машины при достаточно демократичной
цене. Да к тому же и выбор-то здесь не велик: кто из лидеров пойдет на союз с
аутсайдером? А Renault в Европе при засилье Volkswagen, не считая остальных,
расти сложно, и этот союз, похоже, нужен, чтобы занять российский рынок, что
в содружестве с АвтоВАЗом делает этот путь проще, ведь тогда Renault получает
благорасположение власти. В итоге этот союз должен каждому из участников
принести рост результативности — схожие задачи. Так что не лучшие места в
рейтинге заставляют объединяться двух производителей! Что ж, посмотрим,
как изменится эта таблица через несколько лет.
Теперь можете составить матрицу для своей компании. Кто лидер в вашей от-
расли и где вы?
61
Глава 2 | Эффективность