Упрощенная HTML-версия
никает несколько уровней управления. Казалось бы, теперь президент клуба
может не знать процесса тренировок, а смотреть только на результат.
Но если он будет смотреть на результирующие показатели — счет в турнирной
таблице по итогам чемпионата, что он сможет изменить в конце соревнований?
Ничего! Но все, что в нем было прописано, он за отработанный период получил,
а главное, что чемпионат уже не переиграть. А вот если президент клуба ста-
нет отслеживать результат каждой игры, то получит возможность своевремен-
но внести коррективы. Но какие нужны коррективы, если результата игры нет?
Игровой результат зависит от нескольких факторов: футбольного мастерства,
физической подготовки, психологического настроя и т. д. Значит, можно опре-
делить, какой показатель не в порядке, и скорректировать работу соответству-
ющего персонала.
Опережающие показатели служат основой для делегирования полномочий:
опираясь на них, можно объективно оценивать результаты работы подчинен-
ных и при необходимости вносить корректировку в их действия для улучшения
интегрального результата.
Показатели для управляющей компании.
В формальных и не очень
холдингах выделяется управляющая компания. Часто задают вопросы — а ка-
кие показатели должны быть у сотрудников управляющей компании, ведь она
же непосредственно бизнесом не занимается, бизнес-единицей не является?
А мы помним, что показатели нельзя разработать, не имея целевой воронки.
За какие факторы отвечает ваша управляющая компания? По-крупному могут
быть два варианта ответа.
Первый. Управляющая компания реально не управляет бизнес-портфелем, а
просто оказывает сервисные услуги входящим в группу бизнесам, исходя из
того, что такой централизованный сервис лучше или дешевле. В такой управ-
ляющей компании могут быть отделы юристов, бухгалтерии, кадров, финансов,
ИТ и т. п. Собственно бизнес-единицами он не управляют, а только оказывают
услуги им. В таком случае это обычные обеспечивающие подразделения, ничем
с точки зрения показателей не отличающиеся, как если бы данные сотрудники
работали в составе бизнес-единиц.
А второй вариант — это когда управляющая компания действительно управля-
ет бизнес-портфелем. Она приобретает бизнесы, как-то их развивает, и затем
продает. В таком холдинге количество бизнесов равняется числу бизнес-единиц
плюс управляющая компания. Само управление портфелем бизнесов тоже ста-
новится бизнес-единицей. И тогда для этой бизнес-единицы устанавливается по
обычной методике верхний интегральный результат, и происходит его детали-
зация по методу целевой воронки.
166
Битва за эффективность