Упрощенная HTML-версия
В этом случае менеджмент становится системным: предпринимая то или иное
действие, управленец видит последствия изменений во всех частях системы и
может оптимизировать достижение результата или расход ресурсов, имея пол-
ную картину.
Управлять нужно опережающими показателями.
Чтобы прийти к
цели, нужно не допускать отклонений, а уж если они произошли — исправлять
их. Логично. Значит, и управление по показателям должно основываться на
контроле отклонений на маршруте. Маршрут в бизнесе — это целевая ворон-
ка, из которой видно, что надо сделать для достижения итогового результата.
Снова вернемся к приведенному выше примеру с автомобилем: если у вас в до-
роге закончилось топливо, изменить это событие вы уже не можете, и придется
тратить много времени на поиск бензина. Раньше надо было управлять ситуа-
цией, воздействуя на газ, тормоз и заехав вовремя на автозаправку. Когда ре-
зультат уже достигнут, его не изменить.
Если сборочный конвейер на заводе по производству комбайнов работает с за-
данной скоростью, а слесарь-сборщик успевает выполнить все необходимые
операции, это значит, что он выполняет свой норматив по сборке изделий. Если
же нет, надо снижать скорость конвейера, либо сборка будет некачественной.
Что дает нам знание этого норматива? Уверенность, что в итоге нужное коли-
чество комбайнов заданного качества будет собрано. Если, с другой стороны,
владеть информацией о том, что число переговоров с клиентами и заключен-
ных договоров в норме, то мы понимаем, что собранные комбайны будут реали-
зованы, а не поедут на склад. В итоге есть уверенность, что доходы предприятие
получит. Выходит, чтобы управлять доходами, надо располагать информацией
о процессе сборки и процессе продаж. И тут хорошо видно, что финансовый ди-
ректор не управляет доходами, несмотря на то что часто ему пытаются поста-
вить такую задачу.
Таким образом, для управления эффективностью нам важно иметь информа-
цию о значениях показателей тех факторов, которые влияют на наш результат.
И отклонения в них заранее сигнализируют нам, что с результатом будет не-
хорошо, и у нас еще есть время и ресурс для управленческого воздействия. По
аналогии с тем, что фактор действует раньше и приводит к результату, и показа-
тели будем называть: для фактора — опережающие, а для результата — резуль-
тирующие.
Опережающий показатель появляется в период работы, поскольку действие
фактора, который он отражает, возникает раньше. Он позволяет упреждающим
образом воздействовать на ситуацию, а это и есть активное управление. Пом-
148
Битва за эффективность