Упрощенная HTML-версия
он, как секретарь, только собирает и учитыва-
ет результаты работы функциональных служб?
И есть ли вообще этот менеджер проекта? Или,
как часто бывает, за результат по проекту отвеча-
ет генеральный директор, а никого другого нет,
а проектов в компании — свыше 40, и понятно,
что возможности у генерального для управления
каждым отдельным проектом нет, дай Бог пару
крупных вырулить.
Мы не просто распределяем функциональные
обязанности, которые состоят в том, кто и что
делает. Мы определяем факторы, на которые
должны влиять руководители и на которые потом
будут выработаны показатели эффективности.
По этим показателям будет оцениваться деятель-
ность управленцев.
Управляющая компания ориентируется на целе-
вую норму доходности, а она распадается на по-
казатели каждого конкретного проекта. Если в
них начинаются срывы сроков строительства или
сокращения объемов продажи, то это означает,
что воронка начинает работать хуже и планового
результата не жди. Усилия каждой службы и каж-
дого менеджера формируют результат по проекту
за период — из которого складывается итоговый
результат проекта, а из него — общий результат
по портфелю проектов в виде инвестиционной до-
ходности.
Понимание целевой воронки поможет составить
правильную экономическую модель девелопер-
ской деятельности. Распределение ответственных
за конкретные показатели позволило коренным
образом повысить эффективность за счет ухода от
обычной ситуации, когда «все отвечают за все»,
но в итоге никто и ни за что конкретно.
Поэтому следующим этапом стала разработка
показателей деятельности, которые приведены в
продолжение этого кейса — в главе 5.
стр
. 198
131
Глава 3 | Целевая воронка