Стратегічне і бюджетне управління

Стратегічне і бюджетне управління. Популярні і модні теми в пресі. А що з практикою? Наскільки ефективно вони застосовуються в реальному бізнесі? Які ефекти отримують підприємства від їх використання? Як ці системи повинні бути зв'язані в теорії і як це відбувається в житті? Яка роль фінансового директора в проектах впровадження цих технологій? Як Система збалансованих показників відбивається на роботі фінансової служби і фінансового директора?

Спостерігаючи розвиток підприємств в Росії і в Україні, а також грунтуючись на великому практичному досвіді впровадження технологій бюджетного та стратегічного управління, спробую дати відповідь на ці питання.

Історично раніше з'явився інтерес до бюджетного управління. Зростали масштаби бізнесу, ручне керування давало все більше збоїв, росли фінансові втрати. Все частіше звучало питання "А де ж гроші?", - Тому й почали виконувати проекти з впровадження бюджетного управління - системи, яка "знає де наші гроші". Часто це були "спрощені" проекти, наприклад регламентація та автоматизація управління грошовими потоками. Потім рівень розуміння та культури управління виріс, і компанії прийшли до бюджетування доходів і витрат, а потім і управлінському балансу. Сьогодні бюджетування стає масовою технологією. Все більше компаній застосовують її або планують застосування для підвищення ефективності бізнесу. При цьому ініціатива по впровадженню бюджетування найчастіше виходить від фінансового директора (на другому місці - власники бізнесу).

Оскільки в більшості випадків проекти по впровадженню СЗП компанії здійснюють після проектів бюджетування, то щоб розглянути зв'язки і логіку переходу від оперативного підходу до стратегічного управління потрібно проаналізувати, які форми приймає система бюджетного управління на практиці. Для систематизації можливих форм введемо кілька координат.

Перша координата - це повнота бюджетування

Тут спостерігається континіум від фрагментарних бюджетів по руху грошових коштів, до повної картини бюджетування всіх аспектів госп. діяльності в розрізі БРГК (Бюджет руху грошових коштів), БРВ (Бюджет руху витрат) та бюджету балансу. Нагадаємо, що тільки наявність усіх трьох бюджетів дозволяє проводити всебічний аналіз діяльності підприємства як по факту, так і за планом.

Друга координата - це регламентація процесу і техніки бюджетного управління

На одному полюсі цієї координати - відсутність будь-яких регламентів в явному документальному вигляді (в кращому випадку при цьому є уявлення про те, як "це має бути" в голові фінансового директора). На іншому полюсі - повна регламентація - 5 документів:

• Положення про фінансову структуру;
• Положення про бюджети;
• Положення про управлінську облікову політику;
• Положення про планування;
• Положення про фінансово-економічному аналізі.

Третя координата - залученість менеджменту

Поширеною помилкою при впровадженні бюджетування є функціональний підхід, коли бюджети розробляються фінансовою службою або ПЕВ, управління діяльністю ведеться через оргструктуру, а за план-фактний відхилення реально ніхто відповідальності не несе. Такий варіант вже не можна назвати системою управління, скоріше це дві підсистеми: підсистема планування і підсистема управлінського обліку. З іншого боку, - повне залучення у процеси планування і виконання всього менеджменту компанії і прив'язка мотивації менеджерів як до дотримання процесу планування та обліку, так і до контролю виконання фінансових показників в межах своєї відповідальності. Останній варіант якраз і дозволяє компанії включити "колективний розум" на досягнення цілей і оптимізацію діяльності.

Четверта координата - автоматизація

Мінімальна автоматизація по даній осі - складання окремих планів (продажів, закупівель ...) в Excel. У середині даної осі - автоматизація управлінського обліку, консолідації планів, фінансово економічного і факторного аналізу, управлінської та звітності, план-фактний звітності. "Максимальної" оцінки з даної осі удостоюються системи, у яких крім переліченого автоматизовані бізнес-процеси фінансового управління (процеси планування, узгодження грошових потоків, отримання кредитів, затвердження договорів і пр.).

Розклавши по 4-м осям можливі варіанти прояву бюджетування на просторах СНД, ми отримуємо ту реально різноманітну картину, яку дана технологія приймає на практиці. На одному полюсі цього 4-мірного куба нерегламентоване фрагментарне планування в Excel без залучення менеджменту в процес, на іншому - повноцінна система управління, яка дозволяє істотно підвищити ефективність бізнесу. Які області цього куба вже можна назвати бюджетним управлінням, а які ні - залишимо на розсуд читачів. Далі будемо використовувати цю класифікацію для опису переходу до стратегічного управління.

Отже, компанія "освоїла" бюджетування - що далі? А далі логіка, зазвичай наступна, - бюджетування прекрасний інструмент для досягнення Цілей. А які Цілі? Поки компанія занурена в оперативне неструктуроване хаотичне управління, вона зазвичай про стратегічні цілі не замислюється. Колись. Коли ж компанія змогла освоїти колективний навик бюджетного управління, оперативне управління займає менше часу, особливо у топ-менеджерів, коли система змушує періодично заглядати в майбутнє (на етапі складання планів-бюджетів), тоді все частіше виникає питання про стратегію і довгострокових цілях. Які пріоритети при складанні бюджетів (читай розподіл обмежених ресурсів)? Скорочувати або збільшувати витрати на НДДКР? Модернізувати чи ні виробництво? Який бюджет виділити на навчання співробітників? І чому їх вчити?!

А оскільки за процес бюджетування зазвичай відповідає фінансовий директор, то ці бюджетно-стратегічні питання часто адресують саме йому. І відповідно фінансовий директор може ініціювати процес переходу до стратегічного управління або в силу широкої ерудиції і "свідомості", або по необхідності - пояснюючи компанії, що в області оперативного управління відповідей на ці запитання немає.

Відповіді на подібні питання якраз і лежать в області стратегічного управління. "Місія => Цілі => Стратегія => Плани => Бюджети"от послідовність, що зв'язує стратегічний і оперативний контури управління. Усвідомивши все це, компанії логічно починають проект зі стратегічного управління. Такі проекти також відрізняються по повноті і "якістю". У мінімальному варіанті компанія розробляє декларацію про Місії, довгострокові цілі і стратегію їх досягнення. Це трохи полегшує завдання - з'являється загальний напрям розвитку, і деякі питання при розстановці пріоритетів планування ресурсів зникають. Але до переходу на стратегічне управління ще дуже далеко.

Чому ефективно бюджетне управління? Тому що воно підтримує функціонування управлінського циклу:

• на етапі планування (складання бюджетів) моделюються можливі сценарії розвитку, і вибирається оптимальний.Виявляються, враховуються і вирішуються ресурсні обмеження;
• на етапі виконання зрозуміло, хто і за що відповідає (через фінансову структуру і прийнятий бюджет);
• облік ведеться в тих же аналітичних розрізах, що й плани і в реальному часі;
• План-фактний відхилення виявляються, аналізуються і своєчасно приймаються управлінські рішення.

Якщо не створити аналогічну систему для стратегічного управління, то всі грандіозні цілі, місія і стратегія, швидше за все, залишаться всього лише декларацією, і не будуть досягатися. Система, яка "заганяє" стратегію в такі ж технологічні рамки, як і бюджетування, розроблена Нортоном і Капланом і носить назву Система збалансованих показників (далі СЗП). Можна вважати, що СЗП доповнює систему бюджетування нефінансовими стратегічними показниками діяльності, такими як частка ринку, ступінь задоволеності клієнтів і т. д. А далі повинен працювати той же цикл управління:

"Цілі => планування => виконання планів => облік => аналіз відхилень => прийняття рішень і коригування дій і планів".

Всю глибину й міць СЗП як технології управління тут обговорювати не будемо, зупинимося на практиці впровадження та зв'язку з бюджетуванням. Спостереження показують, що якщо компанія при впровадженні бюджетування зробила ряд помилок (функціональний підхід, нерегламентованість, часткова автоматизація), то ті ж помилки повторюються в "стратегічних" проектах.Але якщо елементи бюджетування приносять хоч якусь користь компанії, то елементи СЗП зазвичай призводять тільки до витрат часу, енергії, грошей без будь-якої віддачі. Це відбувається тому, що при удаваній простоті самої ідеї СЗП, карти і показників (KPI), на практиці дана технологія значно складніше, ніж бюджетування та передбачає управління фундаментальними факторами успіху - нематеріальними активами.

Очевидно, що людина, що не зумів освоїти арифметику, навряд чи впорається з алгеброю. Аналогічно компанії, які не змогли повноцінно впровадити бюджетування, швидше за все, не зможуть впровадити СЗП.

Якщо ж процес бюджетування регламентований, автоматизований, охоплює всі аспекти діяльності а також весь менеджмент компанії, то проект СЗП, відрізняючись по суті, глибині і тимчасовому горизонту планування-управління, технологічно стає просто розвитком системи. В ідеалі, якщо система автоматизації бюджетування досить гнучка, вона доповнюється нефінансовими показниками та процесами їх збору, аналізу. І компанія плавно переходить на стратегічні рейки, використовуючи знайому технологію і регламентацію. Бюджетне управління стає однією з підсистем СЗП, а також одним з інструментів досягнення стратегічних цілей. Ура!

Вважаю своїм обов'язком попередити про ті проблеми-труднощах-граблях, що очікують компанію на шляху до цього "Ура".

Перекіс у бік фінансів.

Освоївши, можливо з великим трудом, технологію бюджетування, компанія підходить до нової технології через призму отриманого досвіду, намагаючись по максимуму застосувати наявний навик, що розумно і логічно поки це не спотворить саму сутність СЗП - управління НМА. Тобто СЗП, що виросла з бюджетування може виявитися перевантаженою фінансовими показниками. А цілей і показників, що характеризують корпоративну культуру, задоволеність клієнтів і співробітників і т. д., виявиться зовсім мало. Тоді нівелюється сама суть СЗП - ми отримуємо всього лише "поліпшену і розширену" систему бюджетування (такою помилкою страждають і багато консалтингові компанії);

Незапуск системи вимірювання нефінансових показників.

Фінансові показники й так зазвичай міряються в системі бюджетування, а для запуску регулярного вимірювання нефінансових показників необхідні організаційно-технічні заходи та зусилля, а також зміни облікових систем. Це важка справа часто компанії не доводять до кінця. І СЗП залишається декларацією;

Непрівязка досягнення показників до системи мотивації.

З бюджетуванням простіше - так чи інакше, до грошей, наприклад до обсягу продажів, мотивацію прив'язують. А тут потрібно думати, як же пов'язати керівника департаменту логістики з виконанням показника по середньому часу виконання замовлення клієнта, або кого конкретно мотивувати на кількість рекламацій ...

Для українського бізнесу технологія СЗП дуже актуальна. Чому? Тому що конкуренція зростає і для багатьох компаній перестає працювати формула "Гроші ? Товар ? Гроші +"! Вона трансформується у формулу "Д ? Т ? Д" ... або навіть "Д ? Т ? Д -"! А оскільки сучасні компанії не здатні відслідковувати і реагувати на повільні поступові зміни, то опиняються в ситуації жаби, яка занадто пізно помітила нагрівання води ... Тому найважливішою роллю фінансового директора є раннє попередження власників і топ-менеджерів про несприятливі тенденції з рентабельністю і прибутком і ініціація змін. А система бюджетного управління в комплекті з СЗП як раз і служить для того, щоб наша формула виглядала "Д?Т?Д + +". Чого і бажаю всім читачам.

Опубліковано в журналі «Фінансовий директор», № 7, 2007