58
Array ( )
Россия: Москва Санкт-Петербург
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияСанкт-Петербург тел: +7 (812) 335-04-88 e-mail: info@intalev.ru
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

База данных для принятия управленческих решений

Финансовый директор

Автор: Илья Щербатых

Илья Щербатых, Финансовый директор ФГУП «ГРЧЦ»
Журнал «Финансовый директор», выпуск сентябрь 2015г.

В 2011 году мы внедрили комплексную программу управления предприятием «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 6» (далее — КМ 6), разработанную ГК ИНТАЛЕВ. Позже перешли на обновленное решение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7», которое представлялось более прогрессивным инструментом для построения полноценной системы управления финансами. Доработку регламентов системы управления финансами, согласно нашим требованиям, специалисты компании ИНТАЛЕВ взяли на себя. Исходя из текущей ситуации на предприятии, выделили четыре этапа модификации системы бюджетирования:

  •  Этап 1. Бюджетное планирование
  •  Этап 2. Управленческий учет и отчетность
  •  Этап 3. Платежный календарь
  •  Этап 4. Финансовая модель договоров

Этап «Бюджетное планирование»

Блоки «Финансы», «Документы и процессы» КМ 6 были настроены так, чтобы автоматически плановые данные вносились в систему, а фактические — выгружались в нее из «1С». Но использование объединенной конфигурации «1С» и КМ 6 затрудняло работу бухгалтерии, которой приходилось затрачивать больше времени на формирование отчетов и т. д. При этом документы, регулирующие процесс бюджетного планирования, были уже неактуальны. А настройки безопасности не учитывали существующую в компании систему доступа к информации, в итоге определенные пользователи получали несанкционированный допуск к документам.

На первом этапе мы регламентировали и автоматизировали процессы в функциональной области «Бюджетное планирование», что позволило повысить оперативность принятия управленческих решений в целом. Проектную команду из руководителей финансовых и IT отделов возглавил финансовый директор.

В ходе проекта мы актуализировали положение о финансовой структуре и положение о бюджетах. Приведя методологию к единообразию, мы тем самым согласовали «правила игры» при планировании и управленческом учете.

Мнение эксперта

Елена Полякова, генеральный директор ГК ИНТАЛЕВ

Чтобы сократить сроки и трудоемкость подготовки отчетности и повысить ее качество, надо действовать в трех направлениях: методология, автоматизация, работа с данными. Единая методология бюджетирования должна включать учетную политику, финансовую и бюджетную структуры, методику консолидации (по единым правилам для плана и для факта, с промежуточными отчетами по сверке внутригрупповых оборотов и чек-листами), процесс бюджетного планирования с подпроцессом консолидации (с разграничением функций участников процесса и поиска узких мест для целей снижения сроков). Важно внедрять единую систему автоматизации бюджетирования для всех подразделений компании. Это позволит сэкономить время при выгрузке-загрузке данных, что критично в периоды корректировок, сверок и подготовки итоговых бюджетов.

Дополнительно проработали схемы разнесения расходов предприятия по ЦФО и интеграции систем бюджетного планирования и финансовой модели договоров. Это обеспечило автоматическое планирование на основании финансовой модели договоров, когда плановые данные о начислениях и выплатах по договорам переносятся в контур бюджетирования. Документы бюджетного планирования настроили с учетом узких мест прежней автоматизированной модели. Расширили набор аналитик с тем, чтобы при согласовании заявок на оплату автоматически проверялись лимиты по договорам.

· Подробный материал по остальным этапам модификации системы бюджетирования читайте на сайте fd.ru

Об авторе

Илья Щербатых

В корпоративных финансах — 14 лет. В ФГУП «ГРЧЦ» — с 2001 года, в должности финансового директора — с 2014 года. Наиболее важные реализованные проекты: внедрение системы бюджетного планирования и управленческого учета, оптимизация и автоматизация систем казначейства, учета и отчетности.