С чего начинается стратегия холдингов? Опыт разработки и внедрения ССП в компании «НОРДТЕКС»
Справка о компании-заказчике
Корпорация «НОРДТЕКС» (до 2006 г. «Текстильный холдинг "Яковлевский"») — один из лидеров текстильного рынка России и самая быстрорастущая компания отрасли. «НОРДТЕКС» — компания с вертикальной интеграцией бизнеса. Ключевыми отраслями корпорации являются: импорт хлопка, производство готовых изделий и дистрибуция их через сеть филиалов в России и Европе. В современном виде компания ведет свою историю с 1992 г.
В настоящее время в компанию «НОРДТЕКС» входят пять производственных предприятий, торговый дом, управляющая компания, тридцать пять центров продаж, два зарубежных представительства, около 9 тысяч сотрудников. Корпорация выпускает более 1000 наименований продукции: легкие и тяжелые ткани из 100%-ного хлопка, смесовые ткани, ткани со специальными свойствами, летняя и зимняя одежда, отраслевая и корпоративная спецодежда, постельное белье и домашний текстиль. Заказчиками и покупателями компании «НОРДТЕКС» являются физические и юридические лица, предприятия и целые отрасли промышленности, частные и государственные структуры, страны СНГ и Европы.
Цели проекта
- Выделение стратегической хозяйственной единицы (СХЕ)
- Разработка стратегии ее развития
- Формализация стратегии в виде Сбалансированной Системы Показателей с применением методологии и программного обеспечения «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»
- Постановка и внедрение системы стратегического управления холдинга
История взаимоотношений
Представители топ-менеджмента компании «Нордтекс» посетили курсы повышения квалификации по теме «Постановка и внедрение Сбалансированной системы показателей», ежемесячно проводимые ГК «ИНТАЛЕВ». В ходе шестидневного курса они познакомились с методологией Сбалансированной Системы Показателей с помощью Программного Обеспечения «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор», который спустя несколько недель был приобретен. В середине января 2006 года проект стартовал.
Особенности проекта
Сложность бизнеса. Финансово-промышленная группа холдинга представляет собой сложную структуру, состоящую из пяти различных предприятий производственного цикла, Торгового Дома, управляющей компании и разнородной системы дистрибуции. Зоны хозяйственной деятельности и организационно-правовая структура холдинга сложным образом проецируются друг на друга, образуя многомерные взаимосвязи. Выделение стратегических бизнес-единиц, не совпадающих с организационно-правовыми формами предприятий, являлось сложным процессом.
Недостаток знаний у сотрудников. В начале проекта в проектной команде навыками стратегического планирования и управления обладали только два человека - собственники бизнеса, являющиеся его высшими управляющими.
Неопределенность инициаторов проекта в выборе требуемой методологии и программного продукта. На рынке к моменту выбора были представлены несколько программно-методических комплексов различного уровня стоимости, необходимо было определить возможности каждого из вариантов, чтобы установить требуемое соотношение цены и качества. Для минимизации рисков было проведено несколько аналитических обзоров и предварительных встреч по анализу возможностей продуктов.
Технические трудности. Настоящей сложностью проекта стала высокая степень загрузки участников проектной команды высшего и среднего менеджмента вопросами текущей оперативной деятельности.. Другим фактором, усложняющим проектную работу, было участие в проектной команде руководителей географически удаленных производственных предприятий.
Содержание работ по проекту
Проект начался с корпоративного обучения: двухдневного семинара, позволяющего сформировать общее представление команды о сути ССП и ее месте и значении в компании.
Далее были проведены постановка программного обеспечения «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» и обучение пользователей работе с ним.
Следующим этапом было проведение тренинга «Техника и технология внутренних коммуникаций компании». На выходе блока проведенных проектных шагов результатом этапа стала проектная команда, объединенная общей целью, и вооруженная методологией и инструментарием, необходимыми для реализации проекта.
Следующим шагом стал процесс верификации существующей миссии компании и уточнение профиля корпоративной культуры по типологии организационных парадигм Куина – Кэмерон.
Следующим шагом согласно РОСТ-технологии было формирование целей на выбранный стратегический период (он был определен как трехлетний период развития) и дерева целей, которые компания намеревается достичь на этом временном отрезке. Результатами этапа стали: детализированное по всем значимым для компании аспектам видение желаемого образа компании на заданном временном горизонте и сформированная целевая структура высшего уровня. Дерево целей структурировано в виде системы социальных целей в отношении всех заинтересованных групп, обязательных условий и ограничений, целей развития потенциала компании, стоимостных и материальных целей производства и продаж высшего порядка. На этом этапе определилось направление целевого вектора стратегического развития холдинга.
Следующим этапом проекта было рассмотрение комплекса аналитических исследований и формализация на основе аналитических выводов бизнес-стратегии и конкурентной стратегии компании. Результатом этапа стала замена производственного командного подхода на клиентоориентированный, коммуникационный подход.
Следующий шаг – процесс выбора перспектив карты ССП, каскадирования стратегических целей и показателей по перспективам, проверка сбалансированности карты не вызвала затруднений именно благодаря единому сформированному взгляду команды на стратегию и предшествовавшему детальному обсуждению видения и целевой структуры.
Интересные идеи проектной команды и находки ее участников на этом и последующих шагах, уже не могли быть информацией для открытого доступа, так как представляют собой те самые уникальные преимущества компании, ради обретения которых, собственно, и затевалась разработка стратегии и ССП холдинга. Остается только констатировать, что карта выбранной СХЕ была разработана, проверена на логику причинно следственных связей и соответствие выбранной стратегии, декомпозирована до нижних уровней планирования и учета. Также на основе карты Сбалансированной системы показателей разработана система стратегических мероприятий для достижения стратегических целей, заданы плановые значения показателей карты, определены процессы обратной связи, в результате которых производится сбор фактических значений показателей. С этого момента был начат процесс внедрения ССП в организации.
Результаты проекта
В результате проведенного проекта заказчик на выходе получил: проектную команду, сплоченную помимо прочего, успешно решенной задачей, сформированную стратегию развития и полную карту ССП для СХЕ «Производство и продажа тканей», методологию и инструменты для разработки ССП других СХЕ, входящих в холдинг, и специалистов, владеющих этим комплексом.
Успех проекта обеспечен, в первую очередь, пониманием собственниками и высшим руководством холдинга сути концепции ССП, готовностью компании к изменениям и развитию, сильным менеджментом холдинга. В проектную команду вошли, помимо владельцев бизнеса, генеральные директора основных производственных предприятий, руководители развития, маркетинга и продаж холдинга (а эти подразделения становятся ключевыми в процессе реализации выбранной стратегии), директор по информационным технологиям – представитель инфраструктуры, обеспечивающий внедрение и реализацию ССП, директор по персоналу холдинга.