58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Прозрачные финансы: шаги к совершенству



Автор(ы): А. Федосеев


Воспользоваться возможностями и стать сильней

Антикризисная стратегия «валенка» (урезать расходы, сократить штат и залечь на дно) – пораженческая. Недальновидно пытаться «пересидеть» кризис, поскольку это не временное явление, а переход экономики в новую парадигму.

Что же необходимо компаниям, чтобы не просто выжить, а воспользоваться возможностями, и стать сильней? Руководителю как воздух нужна полная картина финансового состояния своего предприятия. Прозрачные финансы обеспечивают скорость принятия управленческих решений, что жизненно важно в неустойчивой экономической ситуации. Как сказал Дарвин: «Выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам».

Пример из жизни

Управляющая компания, которая включает в себя более 10 компаний, предприятий и заводов, работающих в сфере строиельства и дорожно-строительной техники (Екатеринбург), строила свой учет на основе таблиц Excel. Проблема заключается в том, что эти таблицы не отслеживают ошибки людей. Кроме того, были заложены противоречивые принципы подсчета доходов и расходов: доходы считались с НДС, а расходы – без НДС. А потом выводилась прибыль, где рентабельность была равна разнице на НДС.

Когда была сформирована единая учетная политика, оказалось, что у компании нет рентабельности. Собственник, узнав об этом, понял, что бизнесы, которые, по его мнению, приносят прибыль, на самом деле не генерируют ничего, а то и убыточны. К счастью, это было накануне лета 2008 г. – часть своих бизнесов он продал, часть реструктурировал и полученные средства направил туда, где рентабельность была реальной. Таким образом, владелец бизнеса успел перед кризисом освободиться от ненужных генераторов убытков.

В этой ситуации вопрос учета был некорректен по отношению к бизнес-модели. Это вводило в заблуждение собственника, который принимал неверные решения. А когда, наконец, система была поставлена правильно и адекватно отразила модель бизнеса, собственник увидел реальную ситуацию и быстро в ней сориентировался.

Шаги к совершенству. Контроль над оборачиваемостью

Оборачиваемость – одно из важнейших понятий в бизнесе. Если вы директор или владелец компании, постоянно держите руку на пульсе оборачиваемости. Если обратиться к классике экономической теории, еще Маркс рассматривал схему: Деньги – Товар – Деньги’. Необходимо понимать причины, почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке? Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если цикл работы компании – несколько лет!

  1. Директор должен четко представлять весь цикл – как трансформируется рубль в его компании.
  2. Необходимо установить финансовые и производственно-технологические нормативы. (Например, товар должен быть в пути не более пяти дней).
  3. Необходимо ввести внутреннее нормирование для всех процессов: по суммам, по весу и промежуткам времени. (Сколько сырья должно лежать на складе – либо в литрах, килограммах, либо в процентах от полученного заказа, как долго оно там лежит).
  4. Контроль за соблюдением скорости прохождения средств по этапам цикла.

Пример из жизни

Компания «Форт» была одним из крупнейших дистрибуторов Северо-Запада. Она торговала алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. Оборачиваемость на водке – несколько раз в день: продали, и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая – около 2%, но если за день ты успеваешь обернуть вложенные средства три раза, это уже 6 %. А в месяц – это уже 180%!

Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию – наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль. Когда была установлена современная система учета финансов, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе – 30 дней.
Представим, что вы вложили средства в развитии «кондитерки» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Почувствуйте разницу.

Шаги к совершенству. Контроль доходов и расходов

Вы никогда не задумывались, почему канатоходцы в цирке так любят хвататься за посторонние предметы? Они держат баланс! Причем некоторые делают это без всякой страховки.

Вот так и финансовый директор порою балансирует, управляя доходной и расходной частями бюджета компании. Это помогает контролировать рентабельность.

  1. Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям.
  2. Необходимо определить случаи, по которым возникают доходы и расходы. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье.
  3. На базе статей доходов и расходов составляется структура отчета о прибылях и убытках.

Необходимо четко структурировать доходы и расходы по разным подразделениям компании, которые могут действовать самостоятельно. При этом должно строго соблюдаться правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Это касается в первую очередь наиболее емких статей расходов (закупка материалов, зарплата, электроэнергия и т.д.). Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам. Эта модель достаточно жесткая, но она срабатывает в условиях кризиса.

Пример из жизни

Решение о банкротстве сети книжных магазинов «Букбери» стало следствием проблем с арендодателями и кредиторами. «Букбери» не удалось договориться с арендодателями о пересчете арендных ставок, установленных в валюте. Из-за девальвации рубля стоимость аренды для сети выросла на 30-40%.

Уровень рентабельности книжного магазина, по оценкам экспертов, невысок - от 7 до 15%. Выручка книготорговцев, по различным оценкам, в течение последних двух-трех месяцев сократилась на 10-15%. Поэтому возросшие расходы на оплату аренды сыграли печальную роль.

Шаги к совершенству. Единое казначейство

Хотите, чтобы у вас четко работала система контроля за выплатами и поступлениями? Тогда вам пора создать единое казначейство на базе современной системы управления финансами.

  1. Создаем единый классификатор статей выплат и поступлений и единый бизнес-процесс планирования поступлений и выплат.
  2. Подготовка к единому казначейству: создание службы, которая в соответствующей электронной программе следит за передвижениями денежных средств по всем юридическим лицам и по всем банкам.
  3. Введение регламента: кто и когда вносит данные по статьям выплат и поступлений в систему. Особенно это важно, если в компании нет системы «клиент-банк», которая позволяет смотреть все передвижения денег он-лайн.
  4. Уточняем технический аспект: надо создать карты переноса, чтобы внести все данные в единую информационную систему. У каждой компании свои детали операционной деятельности, и нам нужно определить, как мы будем те или иные выплаты и поступления разносить по единому классификатору. Может возникнуть ситуация: платежка одна, а статей выплат несколько. И надо получать аналитику с мест, а для этого должен быть организован грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге мы будем четко знать, на какие цели те или иные суммы пошли.
  5. При необходимости заключаем договор с банками и устанавливаем электронную систему работы с ними. Определяем, у кого есть юридическое право подписи определенных счетов.

При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны. Хаос в ваших финансах сменится стройной системой. У финансового директора уйдет головная боль за горы отчетов, а владелец компании будет спокойно (а может, азартно!) планировать штурм новых вершин.

Внедрение системы управления денежными потоками и обучение персонала работе с ней занимает примерно полгода. Но в итоге за полчаса вы можете получить полный отчет по всему процессу движения денежных потоков, вовремя увидеть, где есть недостаток, а где излишки денежных средств.

Пример из жизни

Установка современной системы «Служба централизованного казначейства» выявила удивительные факты, помогающие в несколько раз сократить расходы. Компания занимается строительством громоздких и дорогостоящих железнодорожных мостов. Цикл строительства – не меньше трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу и материалы поставщикам. Компания работает по тендерам с ОАО РЖД, и недавно она за полгода внедрила систему финансового контроля. Когда систему проверили на практике, выяснилось, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно денег для собственных операций. В итоге они поняли, что нет необходимости брать в банке кредит на $ 10 млн, и сэкономили на его оплате $ 1,5 млн.

Мы рассмотрели лишь несколько направлений оптимизации системы управления финансами. Для достижения 100% системного результата нужно реализовать все семь следующих блоков:

  1. Бюджетное планирование;
  2. Управленческий учет и отчетность;
  3. Учет и отчетность по МСФО или GAAP;
  4. Управление инвестиционной деятельностью;
  5. Платежный календарь (Казначейство);
  6. Электронный документооборот договоров;
  7. Бухгалтерский и налоговый (регламентированный) учет.
sh_step_budget.jpg

Автор:
Алексей Федосеев,
Генеральный директор группы компаний «ИНТАЛЕВ»
Опубликована в журнале «The Chief» (май 2009 г.)
Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.