58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

IT без правил употребления



Автор(ы): А. Федосеев

Если сводить оптимизацию управления бизнесом только к автоматизации, то в результате можно получить просто дорогую записную книжку, реальной пользы от которой будет немного.

Наверное, только ленивый не говорит о необходимости внедрения современных информационных технологий в управлении предприятием и об автоматизации бизнес-процессов. Но всегда ли мы понимаем, что автоматизируем и зачем?

Например, по данным Aberdeen Group, в сфере Customer Relationship Management (Управление взаимоотношениями с клиентами - CRM) от 50 до 70% IT-внедрений не достигают поставленных целей. Это колоссальные потери, учитывая что объем мирового рынка CRM-технологий и услуг в 2008 г. достиг 9 млрд долларов (Gartner).

Как получить результат?

Планируя внедрение информационной системы на предприятии, заказчику необходимо понимать, что:

  • Внедрение равнозначно вторжению. Поэтому нужно быть готовым к борьбе. «На войне, как на войне».
  • 1 внедрение равно 3 пожарам. Работы и проблем, скорее всего, будет гораздо больше, чем виделось первоначально.
  • Самостоятельное внедрение так же эффективно, как и самолечение. К сожалению, практика показывает именно это.
  • Проект, рассчитанный на годы, и пообъемнее техническое задание – лучший способ завалить внедрение.
  • Внедрение не сводится к покупке «коробки» (типового продукта для самостоятельной установки).
  • Когда Вы выбираете поставщика услуг, Вам нужен не контрагент, а соратник.
  • Москва словам не верит — требуйте результат и Вы!
  • За работу информационной системы Вам придется отвечать и через год, и через три.
  • Быстро – это когда медленно, но неотвратимо.

Самая распространенная ошибка

Самая распространенная ошибка - когда автоматизируется то, что понятно, имеется в наличии, а не то, что нужно. Когда у компании нет четкой стратегии, не выстроена внутренняя структура, не отлажены бизнес-процессы, происходит автоматизация так называемых «коровьих троп».

CRM без стратегии – деньги на ветер

Давайте рассмотрим опыт внедрения информационных систем на примере того же CRM, поскольку тема управления взаимоотношениями с клиентами особенно актуальна для сегодняшних экономических реалий: практически все компании столкнулись с проблемой снижения объемов продаж, и многие воспринимают эту ситуацию как тупиковую.

На рынке бытует представление о CRM только как о системе автоматизации работы с базой данных, управлением контактами (телефонными звонками, электронной почтой, факсами). Однако такой подход решает лишь частные задачи. Просто успешная CRM-автоматизация может дать заказчику рост продаж на 5-15%. Если же CRM внедряется на основании стратегии, то этот показатель может достигать 20-100%. Заманчиво, правда?

5 уровней технологии

Для эффективного взаимодействия с клиентами необходимо комплексно заниматься оргструктурой и внутренними бизнес-процессами компании, личными навыками продавцов и уже затем - автоматизированной системой CRM.

Уровень

Планируемый результат

Стратегический

Выявление потребительских ценностей. Разработка клиентской, продуктовой и геостратегии

Структурный

Разработка положения о подразделении (отделе продаж), системы мотивации, положения о персонале

Процессный

Разработка бизнес-процессов и сценариев

Личных навыков

Обучение сотрудников тайм-менеджменту, коммуникациям

CRM-система Внедрение программных продуктов: CRM + Финансы + Документооборот

Таким образом, в основе успеха - проработанная методология постановки системы продаж и внедрения CRM.

Однажды… на Украине

Условия «задачки»

Представим себе небольшую компанию с оборотом в 30 млн гривен в год. Фирма работает на рынке B2B, продает оборудование, стоимость которого от 5 до 200 тыс. гривен, средняя сделка – 30 тыс. гривен. Рентабельность до кризиса - 10%.

Отдел продаж этой компании составляет 8 человек: руководитель отдела продаж, 3 опытных продажника и 4 менеджера по продажам с опытом работы 3-12 месяцев.

На встрече до начала проекта по внедрению CRM-системы собственник (он же директор) жаловался, что продажи идут нестабильно – то густо, то пусто. Когда «густо» перенапрягается производство, срываются сроки и клиенты недовольны, а «пусто» вызывает кассовые разрывы и задержки зарплаты.

Директор настаивал на том, что, по его ощущению, рынок позволяет продавать в разы больше, но добиться увеличения от отдела продаж не удалось ни кнутом, ни пряником.

Проект начался…

С проведения диагностики системы продаж. СИСТЕМА не была обнаружена! J

Новых клиент-менеджеров никто не учил продавать. Старые продажники их рассматривали как конкурентов и знаниями особо не делились. «Старички» имели привилегированное положение в компании. Директор их уважал, считал «кормильцами» и боялся потерять, они могли диктовать свои условия производственному отделу. В их полномочиях было решение, какую скидку давать клиентам (они могли опускаться до 12%), а от новичков требовали продаж строго «по прайсу».

У каждого менеджера накопилась «своя» база клиентов. Свести все в одну базу пытались. Для этого несколько лет назад компания приобрела CRM-систему, которой все должны были пользоваться, но вносили информацию как попало. Новые сотрудники пытались в ней работать и работали какое-то время, пока до них не доходило, что это не нужно, не контролируется и за это не накажут. Единственная реальная мотивация – это оклад и процент от продаж. Причем нормативы по продажам были «справедливые», то есть одинаковые для всех. Тех, кто выполнял нормативы – хвалили; тех, кто не выполнял, даже не ругали, ведь они сами себя наказывают, меньше зарабатывают. В руинах СRM-системы смог бы разобраться только кропотливый археолог: клиенты дублировались, классификаторы путались.

Привлечение клиентов не носило системный характер. Отдел маркетинга состоял по сути из одного менеджера по рекламе. На нем же была организация выставок. Продвижение сводилось к рассылке каталогов, размещению рекламы в журналах, и участию в профильных выставках. Все это было не очень эффективно: клиенты редко обращались в компанию, их приходилось активно искать отделу продаж. Это вызывало недовольство «маркетингом» и уменьшение бюджета на «бесполезную» деятельность.

Производственный отдел вносил свою лепту в общий хаос. Производственники не всегда оперативно реагировали на запросы продаж по просчету и предоставлению коммерческих предложений для клиентов, поэтому сделки срывались.

Сервис тоже очень старался. J J J

Кто эти люди?

В ходе проекта была проведена сегментация клиентской базы. Выяснилось, что инициаторы покупки оборудования – инженеры и технологи.

Эта категория специалистов очень нуждается в информации, общении, повышении квалификации. Поэтому было предложено перестроить продвижение так, чтобы удовлетворить их потребности в этом направлении (информативный сайт, семинары и курсы повышения квалификации).

Также было решено организовать профессиональное сообщество, которое в результате оказалось эффективным каналом продвижения и продаж. Для Киева это не очень работало, а вот для регионов, где инженеры не были избалованы общением с коллегами, прошло «на ура». Таким образом, при увеличении небольшого бюджета продвижения в два раза, его эффективность возросла в несколько раз.

Следующее слабое звено – продажи

Когда на этапе диагностики сотрудников попросили описать процесс продаж в компании, как Вы думаете, сколько вариантов одного процесса получили? Правильно, у каждого сотрудника была своя версия.

И какой из этих вариантов эффективный??? J

Когда был проведен тайминг рабочего времени продаж, оказалось, что на продажи сотрудники тратят менее 20% (!!!) рабочего времени.

Поэтому в рамках проекта были разработаны процессы продаж для разных сегментов клиентов. Продажников освободили от некоторых функций. Создали небольшой call-центр из двух человек. Разработали типовые коммерческие предложения, а также регламентировали процесс взаимодействия продаж с производством. Все это настроили в CRM-системе.

В результате процент времени на продажи увеличился до 60% (в три раза!). С точки зрения взаимодействия с рынком, был получен эффект, эквивалентный увеличению отдела продаж в три раза!

Далее начали работать над повышением эффективности использования этого времени – эффективности работы по продажам. Был проведен тренинг по «холодным» звонкам, затем - тренинг по продажам и переговорам. Этим добились повышения процента успешных сделок. Количество переговоров, завершившихся продажей, к общему количеству переговоров увеличилось в 1,5 раза.

В завершение разработали и запустили новую систему мотивации отдела продаж.

Итого

До проекта

Если бы не было проекта
После проекта

Чистый прирост

Доходы

30 000 000*

45 000 000
89 700 000

 

Постоянные расходы

9 000 000

10 800 000
13 590 000

 

Переменные расходы

18 000 000

27 000 000
51 129 000

 

Всего расходы

27 000 000

37 800 000
64 719 000

 

Прибыль
3 000 000
7 200 000
24 981 000
17 781 000
Рентабельность
10,0%
16,0%
27,8%
Средняя скидка
9,0%
9,0%
4,0%

* Данные в гривнах.

Вот он – настоящий эффект от оптимизации системы управления и внедрения информационной системы! Что и требовалось доказать.

Опубликовано в журнале «The Chief» (сентябрь 2009 г.)
Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.