58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Транссигналстрой
Анастасия Январева, главный бухгалтер.

«......это основной плюс, который сыграл решающую роль в выборе, не менее именитые компании в этой отрасли такого  продукта нам предложить не могли... »

Читать
Все отзывы

Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии



Автор(ы): Е. Герасимов, А. Русин

На проводимых нами форумах, интернет-конференциях нам часто задают вопрос: сбалансированная система показателей (ССП) – это модное увлечение или действенный инструмент реализации стратегии? Совместим ли этот инструмент с российским менталитетом и нашими специфическими условиями бизнеса? В статье мы попытаемся дать ответы на эти вопросы.

На самом деле, механизмы разработки и реализации стратегии одни и те же для любых коммерческих компаний, не зависят от места ее приложения и вида бизнеса.

Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной – вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной – направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).

В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде формируют стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно отличаются и здесь не обходиться без крайностей. Нам приходилось видеть стратегические планы уважаемых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании и в тоже время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии. Встречается и другая крайность – смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры - по-прежнему редкость.

А между тем, сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.

В рамках данной статьи, авторами не будут рассматриваться процессы стратегического анализа и формирования стратегии, это тема для отдельного разговора. Предлагаем сосредоточиться на том, как реализовать стратегию компании с помощью сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия у компании есть.

Но прежде обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:

  • Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
  • Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
  • Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
  • Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь, и дея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура) (рис.1).

Рис. 1 Структура перспектив и показателей ССП

Рис. 1 Структура перспектив и показателей ССП

Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели

  • Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров
  • Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей
  • Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях
  • Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов – компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Принципиально это делается следующим образом

  • На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».
  • Затем процесс меняет свое направление – проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей – как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.
  • За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.
  • Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.
  • Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывают, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, – фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.

ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.

ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

Итак, мы показали механизм реализации стратегии с помощью ССП. А насколько он востребован на российском рынке? Приведем некоторые примеры реализации стратегии с помощью ССП в отечественных компаниях.

Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что металлургическая отрасль – одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО «Северсталь». Вот цитата с официального сайта компании:

«Четвертая программа, оказавшая значительное влияние на всю хозяйственную деятельность ОАО "Северсталь" и особенно на качественные показатели работы предприятия, - это Система сбалансированных показателей (ССП). Внедрение ССП было продиктовано необходимостью решения долгосрочных стратегических планов ОАО. Реализация таких планов возможна только при условии очень четкого планирования всех показателей хозяйственной деятельности, а главное - обеспечения их согласованности и взаимосвязанности. ССП - это инструмент реализации стратегии компании и повышения эффективности бизнеса.»

Заканчивается внедрение ССП и в другой крупнейшей металлургической компании – ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». На сегодняшний день идет этап опытной эксплуатации системы и ее автоматизация.

Интересен опыт внедрения ССП в Сегежском ЦБК. За два года с помощью удачно разработанной стратегии, реализованной в ССП, удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти неработающего предприятия в лидеры по производству бумажных промышленных мешков в России и Европе. Сегодня компания стала комплексом бизнес-единиц, каждая из которых работает на создание конкретного конечного продукта (продуктовые линии «Бумага», «Бумажные мешки», «Лесохимия» и т.д.). Продуктовая линия имеет самостоятельную производственно-сбытовую цепочку, но ее деятельность подотчетна корпоративным стандартам и планам. Для каждой линии разрабатывался свой проект по ССП.

Можно привести удачный опыт внедрения ССП в текстильном бизнесе. Вот выдержки с официального сайта корпорации «НОРДТЕКС» (до проекта внедрения ССП - Текстильный Холдинг «Яковлевский») - одного из лидеров текстильного рынка России и самой быстрорастущей компании отрасли. Слово Генеральному директору холдинга:

«Ю.Яблоков пояснил, что рост достигнут за счет обновления значительной части производственных мощностей: на предприятиях установлено новое оборудование практически на всех этапах изготовления продукции – от прядильных и ткацких станков, до автоматизированных линий по пошиву постельного белья. Кроме того, эффективность работы повышена за счет внедрения в компании системы сбалансированных показателей (BSC).» Пилотный проект по внедрению ССП в холдинге был осуществлен с помощью консультантов ГК «ИНТАЛЕВ». В результате проведенного проекта заказчик на выходе получил: проектную команду, сплоченную успешно решенной задачей, сформированную стратегию развития и полную карту ССП для стратегической бизнес единицы (СБЕ) «Производство и продажа тканей», методологию и инструменты для разработки ССП других СБЕ, входящих в холдинг, и специалистов, владеющих этим комплексом.

Проявляют интерес к механизмам реализации стратегии и представители сырьевой отрасли. Сейчас ГК «ИНТАЛЕВ» ведет проект по внедрению ССП в одной из крупных нефтепродуктовых компаний, позиционирующих себя как: «Инновационная нефтяная компания с высоким уровнем сервиса», что даст ей конкурентное преимущество на рынке.

И последний пример. ССП все больше интересуются муниципальные образования России и ближнего зарубежья. Приведем сообщение с сайта Государственного коммунального предприятия "Центр устойчивого развития столицы" города Астаны:

«ГКП «Центр устойчивого развития столицы» аппарата акима г. Астаны в целях реализации Стратегического плана устойчивого развития города Астаны до 2030 года, утвержденного Указом Президента Республики Казахстан от 17 марта № 67 (далее – Стратегический план), начаты работы по разработке системы мониторинга и контроля реализации стратегических целей и задач развития, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны.

Разработка системы мониторинга и контроля реализации стратегических целей и задач, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны будет построена на основе концепции сбалансированной системы показателей…»

Таким образом, сбалансированная система показателей применяется как в коммерческих, так и некоммерческих организация России и ближнего зарубежья. Конечно, ССП не панацея от бед и не волшебная палочка. Скорее, это инструмент, представляющий компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, позволяющий эффективно управлять реализацией стратегии, используя будущее в качестве ресурса. И успех будет зависеть от того, как компания будет использовать данный инструмент.