58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

Финансовая Корпорация "Открытие"
Марина Иммоева, Финансовый директор.

«...Мы достигли существенных результатов: оперативности и создания красивой и понятной отчетности... »

Читать
Все отзывы

Управление проектами (Project Management)



Автор(ы): С. Вратенков

Справка об авторе и компании

Сергей Вратенков закончил Московский Физико-Технический институт (МФТИ), факультет Управления и прикладной математики. Имеет международный сертификат «Профессионал управления проектами» (PMP). Соавтор перевода на русский язык стандарта управления проектами PMBOK Guide. Участвует в разработке институтом PMI международных стандартов по управлению проектами. С 2001 по 2004 - вице-президент Московского отделения PMI. Спонсор Казахстанского отделения PMI .. Консультировал по вопросам совершенствования корпоративной системы управления проектами такие компании, как: «РАО ЕЭС России», «Норильский Никель», «Альфа-Банк», «САП СНГ», «АВЕ Казахстан».

ГК «ИНТАЛЕВ» занимается управленческим консалтингом, автоматизацией систем управления, разработкой типовых программных продуктов, бизнес-обучением. В компании работают 180 человек. Клиентами ГК «ИНТАЛЕВ» являются такие крупные компании как: «СИТРОНИКС Телеком Солюшнс», ОАО «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы», ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт», ОАО «Единая Европа-Холдинг», Костромская ГРЭС, ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат», «Студия Арт. Лебедева» и мн. др.

Глоссарий

Современная система управления проектами зародилась в США при разработке программ военно-морских сил США «Полярис», а позже программы НАСА по исследованию космоса. Технологии планирования и реализации поставленных задач, систематический подход и инструменты, примененные военными, в 60-70 гг получили широкое распространение в других отраслях. В конце 1960-х несколько специалистов, занимающихся управлением проектами в фармацевтической и строительной промышленности, создали профессиональную ассоциацию - Институт управления проектами ( Project Management Institute ). В дальнейшем отделения PMI были созданы и в других странах. Был разработан стандарт управления проектами – Руководство к своду знаний по управлению проектами ( A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide ) .

Этот стандарт признается во всем мире, в том числе и в России, где проектное управление как вид управленческой деятельности не регламентируется официальными государственными документами. Согласно стандарту, управление проектами - применение знаний, умений, инструментов и технологий для выполнения требований проекта. Его ключевые процессы - инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение.

По материалам, предоставленным автором, а также по материалам книги: Кук Хелен С., Тейт Карен «Управление проектами // Пер. с англ. М.С. Павловой. – М.: Поколение, 2007

Суть метода и цель его применения

Управление проектом подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (т.е. отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, имеет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта). Цель проектного управления - решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т.д.).

Одна и та же деятельность (например, разработка и вывод нового продукта) может быть осуществлена при проектном и не проектном управлении. В первом случае Генеральный Директор будет использовать матричную структуру управления, при которой будет выделен руководитель проекта. Он будет подчиняться и отчитываться напрямую Генеральному Директору, в его команду будут входить сотрудники из разных подразделений, освобожденные руководителями этих подразделений от их повседневных обязанностей. Для этого Генеральный Директор внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений. А все сотрудники компании, будут понимать цель и задачи проекта. Соответственно, результаты и сроки проекта будут измеримы.

Во втором случае - Генеральный Директор поручит выполнение этой задачи одному из руководителей подразделений (например, директору по маркетингу), не освобождая его от остальных обязанностей. Задачи и цели проекта, если и будут доведены до сотрудников, не будут четко ясны, так как все участники проекта будут относиться к нему, как к дополнительным обязанностям. Срок реализации проекта будет растянут, и результаты не измеримы, так как возникнет путаница в обязанностях и ответственности.

Плюсы проектного управления - нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи.

Минусы проектного управления связаны с тем, что такое управление дороже. Оно занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Кому и зачем это нужно

Традиционные для России проектные отрасли таковыми и остались (оборонная промышленность, строительство, энергетика, космос). Но сейчас проекты исполняются во всех отраслях - банки, массовое производство, сфера услуг, торговля. Доля проектной деятельности приближается к 50% и постоянно растет. Все чаще проектное управление применяется в компаниях, связанных с постоянной деятельностью, вынужденных разрабатывать новые продукты или услуги (телекоммуникации, информационные технологии, внедрение программного обеспечения). В некоторых компаниях управление проектами играет основную роль, так как от реализации проектов зависят их доходы (консалтинговые организации, научно-исследовательские, инжиниринговые, компании, компании, занимающиеся разработкой под заказ (мебель, дома, медицинские товары).

Сколько стоит внедрение проектного управления

Стоимость внедрения проектного управления с помощью консультантов, включая программное обеспечение и переучивание специалистов, может составлять от 30 тысяч долл. США в небольшой компании, до 300 тысяч в крупной. Считается что проектное управление дает экономию затрат в процентах в среднем на 10%.

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность, уже осуществляемую в Вашей компании. Если в Вашей компании нет проектного управления и на разработку новых продуктов тратится, к примеру, около 1 млн долларов ежегодно, при внедрении проектного управления (стоимостью в 50 тысяч), Вы будете экономить каждый год около 100 тысяч долларов.

По материалам автора статьи

Сложности внедрения

Совершенствование проектного управления в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

  • Разработка методики управления проектами в компании;
  • Внедрение информационной системы УП;
  • Обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера, рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах УП, поддержаны специализированным программным обеспечением, и не требуют особых дополнительных усилий по их «улучшению». В отличие от этого, процессы согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах, очень специфичны и сверх критичны для организации. Процесс разработки плана является внутренним процессом проекта, тогда как процесс согласования плана проекта является внешним к проекту, организационным, так как требует участия в нем сотрудников разных подразделений.

Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а нужен именно согласованный план. Для совершенствования корпоративного управления проектами критичными оказываются именно организационные процессы. Разработка организационных процессов требует значительного времени и усилий многих сотрудников и высших руководителей, сами организационные процессы требуют затем постоянного контроля и совершенствования. Организационные процессы управления правления определяют единые правила исполнения всех проектов организации. Это дает возможность построить единообразный контроль, сводную отчетность и уменьшит зависимость от профессионализма менеджеров проектов. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными примерами неэффективного управления проектами являются: проекты без планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации менеджера проекта.