58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Системы контроля в реализации стратегии фирмы



Автор(ы): Е. Герасимов, А. Русин

Герасимов Евгений:

Сейчас почти у каждой коммерческой фирмы есть своя стратегия. Вопрос только в том, реализуется ли она и как это проконтролировать.

Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. По моему глубокому убеждению, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной – вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной – направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).

Русин Антон:

ССП, как инструмент реализации стратегии и система контроля ее исполнения, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как реализуется план, какими темпами идет достижение целей.

Принципиально это делается следующим образом:

На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, стратегические цели вносятся в таблицы, отражающие данные каждой из четырех перспектив (финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы, сотрудники/инфраструктура). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, цели характеризуются показателями степени их достижения. При этом, общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».

Затем процесс меняет свое направление – проверяется сбалансированность и согласованность установленных показателей. Для этого, во-первых, проверяется логика причинно-следственных связей – как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней и во-вторых проверяется наличие результирующих (отсроченных) и формирующих (опережающих) показателей, а также связи между ними.

Далее, для каждой цели определяются мероприятия, выполнение которых должно обеспечить достижение стратегической цели. Мероприятия проверяются на логичность применения, ресурсную обеспеченность, устанавливается ответственное должностное лицо за реализацию, выделяется бюджет, устанавливаются сроки. Данный шаг необходим для формирования единого представления, какой набор мероприятий всего, и по уровням отдельно, компании необходимо выполнить.

Затем показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо. При таких условиях, сотрудники понимают стратегию, и их действия самым непосредственным образом направлены на ее реализацию, а значит, и на достижение целей. Исчезает разрыв между стратегией и текущей оперативной деятельностью – они становятся взаимно увязанными, а значит, появляется возможность контролировать реализацию стратегии на оперативном уровне.

Герасимов Евгений:

Следующий этап - определение процессов обратной связи: Это означает, что необходимо установить, какие процессы сбора и анализа информации необходимы для учета показателей карты. Далее проводится анализ – какие процессы из требуемых есть, каких нет, и принимается решение об их разработке. При этом каждый процесс проверяется на наличие/возможность/необходимость автоматизации. После чего можно будет установить – обеспечит ли каждый процесс необходимую скорость обновления показателя (в сравнении с текущей). Если нет, то следует изменить (или спроектировать другой) процесс. Завершающий этап – определение стоимости получения значений каждого показателя – сбор информации может оказаться слишком дорогим (учет стоит денег!), и тогда следует решение – либо выстроить другой процесс, либо отказаться от данного показателя, и заменить его другим. Важнейший момент – определение ответственного за сбор информации показателя: в идеале это должен быть человек, независимый от ответственного за достижение этого показателя.

После определения процессов обратной связи необходимо установить для каждого показателя его плановое значение. Способов это сделать существует много, некоторые из них: «Рыночный», «От достигнутого», «От производства», «Сценарный подход или принцип снижения неопределенности».

Остается установить допуски каждого показателя для различных уровней управления, иначе любое, даже небольшое отклонение будет требовать внимания вплоть до генерального директора (или даже собственника). Тогда как их задача – контролировать показатели самого верхнего уровня. Но при этом иметь возможность при получении сигнала установить причину отклонения на любом уровне, где оно возникло, и выяснить причину, так как за каждый показатель установлена ответственность конкретного должностного лица.

Наконец, поддержку ССП в оперативном контуре осуществляется системами контроллинга, включающего:

  • Настройку форматов сбора первичной информации для последующего переноса данных в раздел фактические/текущие показатели ССП. Предоставление выбранных показателей ССП в динамике;
  • Построение полной модели бизнес-процесса «Контроллинг» с декомпозицией на уровень подпроцессов;
  • Разработку полного перечня внутренних регламентов процесса «Контроллинг» и регламентов взаимодействия с другими процессами в соответствии с утвержденной моделью бизнес-процесса;
  • Формирование структуры и требований к содержанию аналитической отчетности, обеспечивающей процедуры разработки и принятия решений стратегического уровня;
  • Формирование положение о Службе стратегического управления на основе внутренних регламентов планирования и контроллинга и регламентов взаимодействия с другими службами. Определяется зона полномочий и ответственности, процедуры взаимодействия с исполнительной дирекцией.

Русин Антон:

В заключении хотелось бы сказать, что контролировать исполнение стратегии можно только тогда, когда существует четкая система ее реализации, выраженная через причинно-следственные связи, с прозрачными показателями и критериями достижения, в том числе промежуточными, и с закрепленными ответственными за их исполнение. Таким образом, ССП является не только инструментом реализации стратегии, но и в связке с контроллингом, выступает системой контроля выполнения долгосрочных намерений компании.