58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

Мортон
Владимир Отекин, Директор по развитию ГК «Мортон».

«..."ИНТАЛЕВ" обладает серьезным опытом, и сама информационная система удовлетворяет нашим требованиям... »

Читать
Все отзывы

Построение стратегии в холдингах



Автор(ы): Б. Карабанов, Б. Старинский
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Каждое предприятие ставит цели своего развития. И здесь следует определиться, что компания есть объект, реализующий некую бизнес-деятельность. Например, это может быть предприятие — самостоятельное юридическое лицо, осуществляющее монодеятельность (т. е. специализирующееся на работе с неким рыночным сегментом), допустим, завод по производству сахара. Другой вариант — это компания холдингового типа (т. е. материнская компания), которая через свои дочерние общества ведет диверсифицированный бизнес на различных рынках.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Связь стратегии и структуры СХЕ 

Разработка стратегии производится для относительно (или абсолютно, в случае монопредприятия, не входящего в группу) независимо осуществляемой в долгосрочном периоде хозяйственной деятельности и соответствующей ей организационной или организационно-правовой формы (но не наоборот!). Для описания такой структуры используется термин «стратегическая хозяйственная единица» (СХЕ). В другом варианте — «стратегическая бизнес-единица» — СБЕ.  

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.  

Выделение СХЕ должно удовлетворять следующим основным критериям:

  • СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;
  • СХЕ должна иметь своих, уникальных, отличных от других СХЕ потребителей и конкурентов;
  • руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, определяющие рыночную стратегию СХЕ.

Наиболее простым случаем для разработки системы сбалансированных показателей (ССП) является автономная бизнес-единица (монопредприятие). Более сложная ситуация — объединение нескольких бизнес-единиц в корпоративную структуру с централизованным управлением (структуру холдингового типа). В этом случае применяется следующий алгоритм подготовки к разработке ССП:

  • выделение СХЕ (на основе перечисленных ранее критериев);
  • определение корпоративной стратегии (требований к деятельности СХЕ, входящих в группу);
  • разработка стратегии СХЕ;
  • разработка ССП для СХЕ;

ССП разрабатывается на уровне СХЕ для данной конкретной стратегии рыночно-продуктовой комбинации. В то же время для группы централизованно управляемых СХЕ каждая ССП должна учитывать общую корпоративную стратегию. Различают два основных элемента последней:

  • корпоративная идеология;
  • деятельность, обеспечивающая синергию группы СХЕ

Первый элемент объединяет ценности, идеи и цели, которые должны разделять все бизнес-единицы. На их основе могут быть разработаны требования, которые учитываются всеми СХЕ при разработке их стратегий и, соответственно, ССП. Может быть разработана корпоративная ССП, в которой задаются общие цели-условия, которые каждая СХЕ конкретизирует, исходя из своей специфики и особенностей. Примеры целей-условий:

  • лояльность клиентов;
  • наличие брэндов в своем продуктовом классе;
  • инновационность продуктов;
  • минимизация издержек;
  • высокий уровень обслуживания;
  • личное развитие сотрудников

При разработке стратегий СХЕ такая общая модель «накладывается» на содержание конкретной бизнес-деятельности. Известны также финансовые цели на уровне группы, которые декомпозируются по бизнес-единицам. С учетом своей рыночно-продуктовой ситуации СХЕ детализирует финансовые цели и определяет способы их достижения, формируя свою уникальную ССП.

Второй элемент определяет способы организации и осуществления деятельности бизнес-единиц и управления ими в масштабе группы. Сюда относятся способы интеграции бизнес-единиц в группу, распределение функций и ответственности между ними и управляющей компанией (табл. 1), система мотивации руководителей бизнес-единиц, использование общих ресурсов и технологий и т. д.

Структурная единица группы

Основные функции

Примечание

Управляющая компания.   Руководство
  1. Анализ стратегических зон хозяйствования
  2. Разработка корпоративной стратегии
  3. Принятие инвестиционных решений
 
Центральный офис
  1. Обеспечение анализа и принятия решений руководством группы
  2. Координация и контроль исполнения решений
  3. Текущий мониторинг деятельности
  4. Поддержка принятия решений в СХЕ (внутреннее консультирование)
Важным условием является общая координация деятельности СХЕ в части документооборота, автоматизации, управления проектами и т. д.
CXE
  1. Анализ рынка стратегической зоны хозяйствования и разработка стратегии СХЕ
  2. Основные (бизнес) функции: маркетинг и продажи, НИОКР, производство, послепродажное обслуживание и т. д.
  3. Функции обеспечения и обслуживания: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д.
Состав и распределение функций обеспечения и обслуживания между СХЕ и общими службами группы зависит от конкретных условий функционирования
Общие службы группы СХЕ
  1. Функции обеспечения и обслуживания СХЕ: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д.
  2. Функции обеспечения и обслуживания
  3. Управляющей компании: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д.
 

Разработка ССП для различных видов структур СХЕ

Структура с несколькими независимыми СХЕ

ССП разрабатывается для каждой СХЕ, в которых сосредоточены все полномочия jj функции по реализации своей стратегии (рис. 1).

Вертикально-интегрированная структура

ССП разрабатывается для группы предприятий, как для одной СХЕ, предприятие, работающее с внешним потребителем, получает полную ССП, остальные — набор KPI (Ключевые Показатели Деятельности) соответствующих их месту в реализации общей стратегии (рис. 2).

Горизонтально-интегрированная структура

ССП разрабатывается для каждой СХЕ, подразделения (или предприятия), обслуживающие СХЕ, получают набор KPI, соответствующий их функциям при реализации стратегий каждой СХЕ (рис. 3).

Смешанная интегрированная структура

В подобной продуктово-рыночной комбинации (рис. 4) возникает сочетание «раздвоенности» предприятий, находящихся в вертикально-интегрированной цепочке:

  1. С одной стороны, они все работают на один сегмент потребления, как единая СХЕ, где ССП разрабатывается для всей группы предприятий, см. рис. 2., и набор KPI — для предприятий 2 и 3;
  2. С другой стороны, предприятия 2 и 3 реализуют результаты своей деятельности не только предприятиям внутри группы, но и внешним клиентам, как самостоятельные участники рынка. Это означает, что они становятся на этих рынках тоже СХЕ. И тогда работа со своими сегментами потребления требует самостоятельной стратегии, и соответственно, карты ССП для каждой из них.

Это приводит к тому, что предприятия 2 и 3 на рис. 4 должны добиваться и отвечать за 2 блока показателей одновременно — за свои собственные карты ССП, как самостоятельные СХЕ, плюс набор KPI в рамках общей СХЕ, как подчиненные предприятия группы. Это делает достижение как той, так и другой группы показателей проблемным. Рекомендуется в таком случае перейти (вернуться) к более простой продуктово-рыночной комбинации.

Например, к структуре с независимыми СХЕ (рис. 1), где реализация продукции предприятий друг другу внутри группы рассматривается не как вертикально-интегри­рованная цепочка, а как обслуживание внешнего клиента. Тогда все предприятия имеют по одной карте ССП. Или возможен вариант горизонтально-интегрированной структуры (рис. 3), где предприятия группы по отношению друг к другу ведут себя как независимые участники рынка.

a7918a9fb7[1].gif

В другом варианте, оставлять вертикально-интегрированную цепочку (рис. 3), а реализацию продукции предприятиями 2 и 3 считать просто второстепенной (прочей) деятельностью, для которой стратегия не разрабатывается, и ССП не требуется. Тогда у этих предприятий внутри вертикальной цепочки будут свои наборы KPI

Выбор варианта «упрощения» схемы, представленной на рис. 4, зависит от того, как собственники (и/или топ-менеджмент) рассматривают деятельность. Если стратеги­чески важным (значимым) является обслуживание предприятиями 2 и 3 внешних клиентов, то следует «жертвовать» вертикальной интеграцией, придавая ей второстепенное значение. Если же важна именно вертикальная интеграция, то тогда следует «по­жертвовать» внешними клиентами, сделав ставку именно на нее, что должно быть отражено в общей стратегии группы предприятий. 

Если же «жертвовать» ни тем, ни другим вариантом нецелесообразно, тогда следует реализовать оба, но в разных СХЕ. То есть варианты, изображенные на рисунках 1 и 2 реализуются одновременно. Это потребует значительного объема ресурсов, ибо реализация двух вариантов одновременно означает по сути, «удвоение» предприятий 2 и 3, так как они должны работать и в той, и другой схеме. 

Определение количества разрабатываемых карт

В контексте темы необходимо ответить на один ключевой вопрос: какое количество карт необходимо разработать для предприятия? Поскольку одна карта ССП разрабатывается на каждую самостоятельную стратегию, необходимо понять, сколько таких стратегий у предприятия. Чтобы определить количество стратегий, следует установить перечень потребительских сегментов, ибо удовлетворение потребностей каждого из них может потребовать своей отдельной стратегии. Таким образом, количество сегментов равно количеству карт ССП. А уже для реализации каждой стратегии выделяется самостоятельная СХЕ. И тогда легко установить тот организационный объект, для которого будет разрабатываться карта ССП. Для дальнейшего анализа соответствия организационных объектов (СХЕ), и принятия решения о необходимости разработки для них карт (на основе стратегического выбора собственника), удобно использовать предварительное описание в формате, приведенном в табл. 2. Данная процедура позволяет установить то количество карт ССП, которое организация желает (считает необходимым) разработать. Карты могут быть разработаны для нескольких СХЕ параллельно, и потом также внедряться.

Наименование СХЕ

Потребительский сегмент
Стратегический выбор

Карта ССП

СХЕ 1 Сегмент 1

Продать

Карта 1
СХЕ ... Сегмент...

...

Карта
CXE N Сегмент N

Владеть

Карта N

Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 - 1148 №9 -2005 г