58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

РКБ №3
Альмир Абашев, главврач.

«...Мы приобрели большой объем знаний в области менеджмента здравоохранения. Сейчас мы способны мыслить одинаково... »

Читать
Все отзывы

ПостROlть проект



Автор(ы): Б. Старинский, С. Ковтун

Управление эффективностью девелоперских компаний

Cверхприбыль можно получить, даже реализуя кирпичи,
только продавать обязательно в розницу, ночью и в тихом месте
Анекдот

Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Девелоперский бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Специфика этого вида деятельности состоит в том, что он включает в себя много этапов: подбор участников проекта, исследование рынка, маркетинг, проектирование, строительство, финансирование, бухгалтерский учет, управление имуществом. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, руководители компаний изменяют планирование и учет в своих компаниях.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Бум или не бум?

По показателям роста объемов производства и продаж, а также уровню рентабельности девелопмент оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения активов.

Такая ситуация сложилась под влиянием нескольких факторов. Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Во-вторых, активное развитие рынка розничной торговли привело к тому, что вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов рынка.

Работая в таких условиях, девелоперские компании как основные организаторы процесса создания объекта недвижимости в большинстве своем просто «обречены» на прибыль и высокий уровень рентабельности. Возможно, именно поэтому в девелоперских компаниях слабо применяются технологии бюджетирования и управленческого учета. Многие руководители уделяют мало внимания контролю эффективности до тех пор, пока цена продаж с лихвой покрывает расходы производства.

Однако известная поговорка гласит, что мудрый король должен думать о завтрашнем дне. И многие прогрессивные руководители все чаще задумываются о построении комплексной системы планирования и учета, понимая, что сэкономленные деньги — это заработанные деньги, а высокий уровень прибыли - вовсе не повод смотреть на расходы сквозь пальцы.

Девелоперская деятельность имеет ряд особенностей, одна из которых - длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных активов требуют постоянной мобилизации капитала - как собственного, так и заемного. Кроме того, длительность девелоперского проекта не всегда позволяет оперативно и адекватно сопоставлять размер понесенных затрат труда и материальных ресурсов со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о финансовых результатах, которые служат основой для принятия управленческих решений.

Следует отметить, что, используя данные лишь финансового учета, невозможно провести качественный анализ расходов и доходов с учетом требуемой аналитики. Зависимость финансового учета от налогового зачастую приводит к списанию фактически не понесенных расходов для оптимизации налогообложения, что также искажает отчетную информацию.

Выход один — необходимо использовать данные систем бюджетирования и управленческого учета, планируемые, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных целесообразно формировать плановый и фактический отчеты о финансовых результатах, которые дадут реальную картину рентабельности бизнеса.

Для получения прогнозных показателей целесообразно организовать в компании систему долгосрочного планирования (2—3 года). Желательно также проводить ежемесячную или ежеквартальную корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Одним из основных рычагов управления рентабельностью и эффективностью деятельности девелоперской компании является управление портфелем проектов, в основе которого лежит оценка эффективности каждого отдельного проекта.

В данной отрасли успешность проекта почти целиком зависит от профессионализма девелопера. Чтобы стать полноценным проектом, даже гениальная, на первый взгляд, идея должна быть проанализирована с точки зрения инвестиционной привлекательности. Кроме того, необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий, чтобы вышеупомянутая гениальная идея вызвала интерес и энтузиазм у инвесторов.

Строгая реальность

Основными показателями привлекательности любого инвестиционного проекта, в том числе девелоперского, являются его доходность (прибыльность) и уровень риска. Когда начинающий предприниматель-девелопер просчитывает эффективность проектов без учета этих факторов, картина рентабельности может показаться очень привлекательной. Отсюда и мифы о сверхприбыльности этого бизнеса. Попробуем разобраться...

Каким же образом просто и точно оценить рентабельность отдельного проекта? Используем такой распространенный показатель, как ROI (Return On Investment) - коэффициент рентабельности инвестиций.

Пример

Девелоперская компания инвестирует средства в проект строительства жилого дома на участке площадью 0,7 га. Плановая длительность проекта — 2,5 года. Рассчитаем плановые и фактические показатели ROI проекта (см. таблицу 1).

Плановые и фактические показатели ROI

В данном примере мы видим упрощенный вариант структуры инвестиций в проект и набора расходных статей бюджета. В реальной жизни при расчете эффективности проекта следует учитывать гораздо больше факторов, поскольку система управления, организационная и финансовая структура компании, ее финансовая модель в системе бюджетирования зависят от вида девелопмента (жилая, коммерческая, промышленная недвижимость), а также типа девелоперской компании. Тип девелоперской компании определяется тем, сколько функций в проекте создания или преобразования объекта берет на себя сама компания и какую их часть отдает на аутсорсинг (землеотвод, создание концепции, проектирование, финансирование, строительство, эксплуатация и т. д.). Наш практический опыт показывает, что, несмотря на разнообразие типов девелоперских компаний и масштабов их деятельности (от десятков до десятков тысяч сотрудников), у них много общего, прежде всего - подход к управлению проектами.

В первой колонке таблицы 1 проанализирован проект без учета ставки дисконтирования, при этом получаем рентабельность инвестиций ROI (1) = 86,05%.

На следующем этапе анализа проекта распишем по времени поступления и выплаты денежных средств в ходе реализации проекта с учетом ставки дисконтирования 20% (таблица 2)

Поступления и выплаты денежных средств

Анализ эффективности проекта при учете только одного фактора - стоимости денег во времени - показывает снижение показателя ROI (2) на 28,31%, теперь он составляет 57,74%. Поскольку отклонения от плана в ходе реализации проекта имеются всегда, как временные, так и ресурсные, при формировании бюджета должны быть учтены риски, связанные с реализацией проекта. Таким образом, при планировании и анализе эффективности проекта целесообразно применение поправки коэффициента дисконтирования на риск. Суть методики состоит в том, что к базовому коэффициенту дисконтирования следует прибавить определенную поправку на риск и при расчете показателей эффективности проекта использовать откорректированное значение дисконтной ставки. Поправка на риск может определяться эксперт- ным путем. Для удобства при внедрении бюджетирования можно разработать специальную шкалу значений коэффициента дисконтирования в зависимости от уровня риска по проекту. Градация шкалы и значения коэффициента дисконтирования могут специфицироваться по видам деятельности, регионам и другим классификационным признакам. В нашем примере возьмем поправку на риск, равную 8% в год. Исходная ставка дисконтирования увеличится на 8% и составит 28%. В этом случае ROI (3) = 48,90% (таблица 3).

Исходная ставка дисконтирования

Теперь предположим, что фактически стоимость строительства и его длительность возросли (зарплата и стоимость стройматериалов за год увеличивались на 20%, сроки получения разрешительной документации и строительства оказались на б месяцев дольше). При этом цена продажи 1 кв. метра площади осталась неизменной (таблица 4). 

Как видим, по факту при плановой ставке дисконтирования ROI (4) = 12,08%. Несмотря на то, что плановая поправка на риск в 8% при формировании бюджета скорректировала плановый показатель ROI с 57,74% до 48,90%, реальность оказалась гораздо менее оптимистичной.

 

Последний этап - вариант фактического выполнения проекта, при котором все основные факторы, влияющие на показатель ROI, существенно изменились: стоимость земельного участка возросла вдвое, производить перепроектировку пришлось не 2, а 3 раза, рост себестоимости строительства в год составил 25% (таблица 5). Рост себестоимости строительства

Таким образом, получаем показатель ROI (5) = -4,11%. Как видим, неграмотное управление проектом и отсутствие жесткого контроля за его ключевыми показателями приводят к дефициту денежных средств и ставят под вопрос его успешную реализацию. Для завершения проекта компания вынуждена будет привлекать кредитные ресурсы на не самых выгодных условиях.

93808a065a[1].jpg

Для обеспечения хорошего «самочувствия» девелоперской компании коэффициент рентабельности инвестиций ROI по проектам ориентировочно должен находиться в рамках 22-28%. Если показатели по проекту ниже этого уровня и существует нагрузка по выплате процентов банку на протяжении первых 5 лет проекта, срок его окупаемости может достичь 9~10 лет, что для украинского инвестора на данный момент неприемлемо и неинтересно.

Теперь оценим эффективность девелоперской составляющей деятельности с помощью факторного анализа проекта строительства жилого дома. Вернувшись к таблице 1, мы увидим, что основные факторы, существенно влияющие на рентабельность инвестиций в проект, - это стоимость земли и непосредственно девелоперская составляющая, основными элементами которой являются стоимость проектирования и перепроектирования, а также строительная себестоимость.

Эффективность девелоперской составляющей зависит от того, насколько качественным было планирование и проектирование, как было организовано выполнение всех строительных работ, каким образом девелопер контролировал выполнение проекта, в том числе закупочные цены на строительные материалы, которые существенно влияли на величину себестоимости.

В первом варианте нашего примера величина фактического денежного потока уменьшилась по сравнению с планом на 59,46% исключительно за счет недостаточного качества девелоперской деятельности. Во втором варианте факторный анализ фактически полученного денежного потока показал, что его общее уменьшение составляет 93,92%, в свою очередь эта динамика на 20,14% зависела от увеличения стоимости земли вдвое и на 79,86% — непосредственно от девелоперской составляющей.

Такой несложный анализ эффективности инвестиций по каждому проекту позволит финансовому директору и другим руководителям девелоперской компании грамотно сформировать портфель проектов. Ведь подавляющее большинство компаний обычно имеет дело не с одним, а с многими различными проектами, среди которых целесообразно выбрать наиболее привлекательные с инвестиционной точки зрения.

Отбор и реализация проектов портфеля осуществляются в рамках системы бюджетирования. На первый взгляд особых проблем здесь нет - теоретически можно включать в бюджет все проекты, удовлетворяющие критерию или совокупности критериев, принятых в компании. На самом деле задача гораздо сложнее. В частности, при разработке бюджета необходимо учитывать ряд исходных предпосылок, в том числе следующего характера:

  • включение проекта в бюджет предполагает существование источника его финансирования;
  • цена капитала, используемая для оценки проектов при их включении в бюджет, не обязательно одинакова для всех проектов, она может меняться в зависимости от степени риска, ассоциируемого с тем или иным проектом;
  • существуют ограничения по ресурсному и временному параметрам.

Не все из упомянутых предпосылок легко изначально учесть в процессе бюджетирования.

Поэтому на начальной стадии внедрения системы бюджетирования можно прибегнуть к определенному упрощению ситуации: использовать единый для всех проектов коэффициент дисконтирования, значение которого равняется средневзвешенной цене капитала; относить проекты к одному классу риска; игнорировать влияние различной продолжительности проектов и т. д. Однако в дальнейшем, в процессе совершенствования системы и ее автоматизации, необходимо создавать возможности учета всех факторов, влияющих на результаты проекта.

Получение консолидированной картины по инвестиционному портфелю позволяет выбирать проекты, удачно дополняющие уже имеющийся портфель, и наоборот - отбрасывать проекты, которые сильно разбалансиру-ют денежные потоки портфеля. Один из простых способов автоматизации оценки эффективности — «вбить» бюджет проекта в автоматизированную систему бюджетирования и получить отчетность по показателям каждого проекта, а также по портфелю проектов компании.

Кроме всего обозначенного, успех девелоперской деятельности во многом определяется такими факторами, как построение эффективной финансовой схемы, умение угадывать основные тенденции рынка, формирование команды из специалистов высокого класса, а также степень использования ноу-хау в строительстве, проектировании, финансовых схемах и обслуживании сооружений.

Напоследок хочется дать совет руководству девелоперских компаний - не обольщайтесь перспективами сверхприбылей; только скрупулезное и вдумчивое управление всеми факторами, влияющими на рентабельность проектов, поможет большинству украинских девелоперских компаний с уверенностью смотреть в будущее.