58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Владимирский текстиль
Евгений Добровольский, Генеральный директор.

«...В результате сотрудничества с "ИНТАЛЕВ" за 3 года объем производства и продаж предприятия вырос в 4 раза... »

Читать
Все отзывы

Пока они не ушли



Автор(ы): T. Gokey, S. Coyles
Авторы: Timothy Gokey, Stephanie Coyles
Источник:
"Вестник McKinsey"

Считается, что больше всего благополучию компаний угрожают потребители, готовые уйти к конкурентам. Но это не так: гораздо хуже, когда клиенты изменяют свои предпочтения. Новые методики позволяют понять причины перемен в поведении потребителей и более квалифицированно управлять их лояльностью.

Компании хотят, чтобы люди чаще покупали их продукты и услуги, и поэтому расходуют миллионы, пытаясь понять потребителей и заставить их больше тратить. Но сегодня уже недостаточно отслеживать лишь общепринятые показатели — уровень удовлетворенности и уровень оттока клиентов. Удержать самых ценных потребителей становится все сложнее, хотя расходы на разнообразные программы повышения лояльности постоянно растут. И эта тенденция проявляется почти во всех отраслях.

Четкое понимание факторов, определяющих лояльность (прежде всего речь идет о взглядах и изменяющихся нуждах людей), может помочь компаниям целенаправленно воздействовать на поведение потребителей, особенно тех, расходы которых на продукты или услуги компании сокращаются, и не допустить, чтобы они окончательно перешли к конкурентам. Когда компании понимают эти факторы, они, кроме того, гораздо успешнее проводят мероприятия, призванные склонить других потребителей тратить больше. Наше иcследование — а мы проанализировали отношение 1200 семей к компаниям из 16 отраслей — показало, что компании далеко еще не исчерпали все свои возможности. Усилия, направленные не только на удержание покупателей, но и на предотвращение даже небольших сокращений их расходов, оказываются в десять раз эффективнее мер, преследующих лишь одну цель — удержать потребителя. Компании, которые по нашему совету выбрали комплексный подход, добились того, что количество потребителей, которые переходят в иную категорию — в группу с меньшими расходами — и уходят к конкурентам, сократилось не менее чем на 30%.

Принципы определения и измерения лояльности изменялись с течением времени. Впервые компании попытались измерить степень удовлетворенности потребителей и учитывать ее в своей работе в начале 1970-х годов, при этом они верили, что повышение удовлетворенности клиентов приведет бизнес к процветанию. В 1980-е годы компании стали учитывать отток потребителей и анализировать его причины. Оценивая доход от каждого потребителя и выделяя наиболее ценных клиентов, маркетологи достигли определенных успехов. Все эти меры по-прежнему важны, но уже недостаточны. Умение управлять поведением как удовлетворенных клиентов, готовых тратить много, так и тех, чьи расходы с каждым разом все уменьшаются, сегодня выходит на первый план.

Это умение очень важно, поскольку на кону стоят крупные суммы. Покупателей, которые уходят к конкурентам, не так много по сравнению с теми, у кого изменяется характер потребления,— именно последние наносят самый чувствительный удар по доходам компаний (см. схему 1). Скажем, розничный банк ежегодно лишается 5% клиентов, имевших в банке текущие счета. С их уходом сумма на текущих счетах банка уменьшается на 10%, а итоговый баланс — на 3%. Но когда сократились вклады 35% оставшихся клиентов, то итоговый баланс снизился уже на 24%. В то же время благодаря 35% клиентов, увеличившим свои вклады, итоговый баланс банка вырос на 25%. Тот же эффект мы наблюдали во всех 16 изученных нами отраслях, особенно ярко он проявился в десяти из них.

В таких отраслях, как розничная торговля или обслуживание кредитных карт, клиенты обычно взаимодействуют с несколькими компаниями, и этим компаниям жизненно важно научиться управлять поведением потребителей. Впрочем, это касается также страховых и телекоммуникационных компаний, хотя их клиенты чаще всего имеют дело с одним поставщиком. К примеру, локальный телефонный оператор обнаружил, что в основном (90% случаев) его возможности повысить лояльность связаны с предоставлением новых услуг — второй линии и ожидания вызова.

Если компания управляет переходом потребителей из группы в группу, то, заметив, что они начинают меньше тратить на покупку ее продуктов, она успевает изменить свой курс и предотвратить их окончательный уход к конкурентам. И конечно, ничто не мешает ей принимать превентивные меры, которые подтолкнут потребителей к б льшим расходам. Поскольку компания в обоих случаях преследует одну и ту же цель, то, применяя одни и те же методы для воздействия на поведение потребителей, она может одним выстрелом убить двух зайцев.

Понимая потребителя

Недостаточно просто знать, нравится ли потребителям продукт или услуга. Анализируя удовлетворенность потребителей, компании могут понять, скажем, вероятность ухода клиентов к конкурентам; к примеру, пользователи мобильной связи постоянно меняют операторов, потому что им не нравится обслуживание. Рассматривая поведение потребителей только в одном аспекте — удовлетворенность/неудовлетворенность, не понять, почему потребители становятся лояльными: потому что хорош продукт или, например, потому, что трудно найти что-то ему взамен. Мало чем поможет и измерение уровней удовлетворенности: такой анализ ничего не говорит о том, будет ли изменяться характер расходов потребителей — чаще всего это происходит из-за перемен в их жизни, а также в ответ на нововведения компании или ее конкурентов. Как показало наше исследование, чтобы воздействовать на переход покупателей из группы в группу, нужно прежде всего разобраться в других факторах лояльности.

Компании стремятся выяснить, почему не все покупатели одинаково лояльны. Если объединить данные по этому вопросу и сведения о нынешней структуре расходов, то всех потребителей можно разделить на шесть групп в зависимости от уровня их лояльности (см. схему 2).

Три можно охарактеризовать как лояльные: расходы попавших в них покупателей или остаются неизменными, или растут. Эти потребители либо эмоционально привязаны к компании, либо выбрали ее сознательно и она их полностью устраивает, либо им просто ни к чему перемены. Расходы представителей трех других групп сокращаются, как правило, по одной из трех причин. К первой группе относятся те, кто изменил образ жизни, например, из-за переезда на новое место жительства или рождения детей и у кого поэтому возникли новые потребности, которые компания не может удовлетворить. Ко второй группе — те, кто постоянно ищет более подходящий продукт, а третья группа недовольна компанией (поводом для отказа от ее услуг может стать, скажем, невежливость продавца).

В отраслях, где пока работает мало компаний, которые могли бы удовлетворить основные потребности клиентов, снижение расходов вызвано последним фактором — недовольством компанией. По мере появления конкурентов, готовых обеспечить клиентам минимальный уровень удовлетворенности, потребители начинают руководствоваться другими соображениями. К примеру, если все операторы предоставляют надежную телефонную связь, то клиенты сравнивают уже возможности голосовой почты.

Постоянство потребителей определяется эмоциональным, инертным или разборчивым отношением к продуктам или услугам компании[1]. Эмоциональные потребители — самые лояльные. Они вполне довольны своим выбором и редко пересматривают свои решения о покупке. Отчасти это объясняется тем, что им нравится продукт, который они покупают уже долгое время, но зачастую велика заслуга и неосязаемых факторов. Классический пример — безалкогольные напитки: все они похожи между собой, но почти у половины покупателей свои предпочтения. В ходе нашего исследования выяснилось, что эмоциональные потребители обычно тратят больше денег, чем раздумывающие, и гораздо реже переходят к конкурентам. Поэтому компании только выиграют, если среди их потребителей доля таких людей будет расти.

Инертные потребители, как и эмоциональные, редко пересматривают свои предпочтения, но их бездействие вызвано тем, что им сложно или дорого менять поставщика или продукт компании не обладает высокой значимостью для клиента. Именно с такими потребителями чаще всего имеют дело коммунальные и страховые компании. Хотя их клиенты предпочитают не изменять объем своих расходов, воздействовать на них так же важно, как и на эмоциональных клиентов: прежде всего необходимо предотвратить их уход к конкурентам в случае нестандартных ситуаций — колебания цен, плохого обслуживания и перемен в образе жизни.

Разборчивые потребители — их расходы держатся на одном уровне или уменьшаются — составляют самую большую группу: в нее входит 40% потребителей в среднем по отраслям. Они очень хорошо реагируют на разного рода программы повышения лояльности — отдача от таких потребителей в два раза выше, чем от «эмоциональных» и «инертных». «Разборчивые» часто пересматривают свой выбор, руководствуясь такими критериями, как цена товара и его характеристики, а также удобством взаимодействия с компанией. Эмоциональные аспекты не заслоняют им объективных факторов, хотя у всех клиентов свои пристрастия. При выборе бензоколонки или продуктового магазина подавляющее большинство потребителей действуют именно как «разборчивые». Те, кто ценит комфорт и качество, скорее всего выберут дорогой гастроном рядом с домом. Потребители, для которых важнее цена, вероятно, предпочтут недорогой продуктовый магазин, даже если он находится далеко. Но и те и другие будут пересматривать свой выбор в зависимости от цели конкретного похода в магазин или новой информации.

Наконец, большинство компаний почти ничего не предлагает потребителям в ответ на их изменяющиеся нужды (мы не имеем в виду тех, кто переезжает на новое место жительства или заводит ребенка), а ведь они могли бы разрабатывать, скажем, новые финансовые и страховые продукты для пожилых потребителей или новые предложения для сотрудников компаний, которые часто ездят в деловые командировки. Хотя компании часто не учитывают изменяющиеся нужды, считая, что их невозможно предугадать, наше исследование говорит о том, что их нужно предусматривать, особенно когда компания инвестирует в новый продукт или канал распространения. Повышение лояльности в целом зависит от того, как будут удовлетворяться эти новые потребности.

Продолжение