58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов



Автор(ы): М. Новиков

Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов

Михаил Новиков

В настоящее время в России многие предприятия пользуются общепринятым на Западе стандартами менеджмента, особенно широко используемым стандартом описания бизнес-процессов является семейство методологий IDEF. Однако если еще несколько лет назад данными стандартами пользовались только аналитики и разработчики информационных систем с целью описания бизнес-процессов на уровне конечных исполнителей, то на данный момент упомянутые стандарты начинают распространяться среди руководителей, следовательно, встает вопрос использования данных стандартов для управления организацией.

Вообще начиная описывать деятельность той или иной организации необходимо помнить, что крайне важным моментом является сама постановка и формализация цели описания. Таким образом, руководитель, взяв в руки готовые схемы бизнес-процессов, например, в стандарте IDEF0 (Integration definition for function modeling), построенных для регламентации деятельности исполнителей или для разработки (настройки) ИС вполне может обнаружить следующее:

  • результат описания представляет собой набор схем текущей операционной деятельности, структурированных в лучшем случае по выполняющим процессы подразделениям,
  • отсутствие среди участников процесса себя, руководителей отделов, аналитиков, плановиков и т.п.,
  • единственным набором изложенных правил (наполнение управляющих стрелок), в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций,

В результате крайне трудно использовать данные схемы, например, при:

  • построении процессов стратегического планирования и бюджетирования;
  • разработке нормативов и систем оценок качества выполнения ключевых процессов, определяющих, например, конкурентоспособность предложения компании;
  • построении контроля процесса и отчетности для руководителей;
  • определении целесообразности существования самого процесса, направления развития бизнеса, реструктуризации и т.д.

Очевидно, чтобы получить схему, отвечающую обозначенным выше требованиям, необходимо сменить точку зрения (определяющую основное направление развития модели) при описании бизнес-процессов. И вот здесь возникает проблема в применении существующих и, главное, освоенных стандартов к описанию бизнес-процессов с целью управления организацией, с целью связать схемы текущей операционной деятельности с деятельностью руководителей, аналитиков и т.д. Это отсутствие при описании понимания компании как системы, сути процессного подхода (как следствие некорректная постановка задачи описания) и неэффективное использование самих моделей. В лучшем случае моделирование деятельности руководителя ограничивается одной функцией с множеством входов и выходов.

Для того чтобы решить данную проблему предлагается графическое представление, которое отражает поведение компании как системы и является своеобразным шаблоном при моделировании деятельности организации, позволяя разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие и довести их до конечных исполнителей.

Вся деятельность разбивается на три уровня: цели, окружающая среда, внутренняя организация, а далее организуются обратные связи между этими уровнями. Важно заметить, что в общем случае такое разбиение не подразумевает строго соответствия выделенных уровней и организационных единиц, их иерархий. Чтобы лучше понять суть подхода приводится сквозной пример моделирования гипотетического процесса "Продажа", который наверняка присущ в том или ином виде практически для любой организации, если его понимать как формирование потока обязательств между организацией и окружающей средой.

 

Цели

Процессы данного уровня формулируют проблемную ситуацию, которую решает организация, и ставят глобальную цель для всей компании, решающую данную проблемную ситуацию (в долгосрочной и краткосрочной перспективе). То есть следует ответ на вопрос "зачем" создается организация и "что" она должна делать. В результате формируется:

  • миссия, видение и философия организации,
  • направление развития бизнеса,
  • ключевые показатели, релевантные для оценки достижения глобальной цели (рост, прибыльность, эффективность и пр.).

Пример. Руководитель определяет, что его предприятие должно удовлетворять потребности людей в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой, а именно обеспечить людей товарами такого-то назначения по доступным ценам, высокого качества и предоставить лучший сервис, при этом стремиться стать лидирующей компанией на данном рынке, обеспечивая высокую эффективность деятельности.

Данный результат формализуется в виде учредительных документов, регламентирующих систему управления.

Окружающая среда

Процессы данного уровня координируются результатами процессов первого уровня и связывают текущую деятельность подразделений и исполнителей с формализованными целями организации.

Таким образом, суть данных процессов составляет:

  • SWOT-анализ, то есть выявление угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, и стратегический анализ и выработка стратегических альтернатив деятельности компании,
  • выбор способов достижения поставленной глобальной цели для формирования конкурентоспособного предложения на рынке,
  • определение точек контроля, нормативных значений параметров, характеризующих качество выполнения последующих процессов текущей операционной деятельности, исходя из сопоставления целей организации и анализа окружающей среды (клиенты, поставщики, государственные службы и пр.). Причем, строится структура не только финансовых показателей, но показателей вообще (в том числе нефинансового характера), являющиеся релевантными для достижения поставленной цели организации.

Результат процессов данного уровня также формализуется в виде нормативных документов.

Пример. Цели и показатели интерпретируются на данный уровень. "Занять лидирующее положение" означает рост объема продаж и рост доли рынка. Чтобы обеспечить достижение этой цели становится очевидным, что необходимы функции процесса "Продажа". Также очевидно, что предложение компании должно быть конкурентоспособным (чтобы обеспечить поток новых клиентов, рост постоянных покупателей и рост частоты продаж), то есть, например, проведя аналитическую и исследовательскую работу, становится понятным, что для обеспечения лучшего сервиса (как основного обозначенного конкурентного преимущества) время выполнения заказа должно быть минимальным при максимальной точности его выполнения. При этом эффективность должна определяться, например, рентабельностью, но при этом неким оптимальным соотношением между затратами, наценкой и качеством товаров и сервиса. Например, из приведенного примера определяется оптимальное соотношение между:

  • ценами поставщика и наценкой (удовлетворенность клиента по ценам и рентабельность)
  • качеством товара/сырья (удовлетворенность клиентов по товару, сокращение претензионной работы)
  • имеющегося сервиса и дисциплины поставщика (удовлетворенность клиентов по сервису)

Внутренняя организация

Данный уровень является логическим продолжением предыдущего. После того как определен набор функций и вместе с тем набор требований, которые должны выполнять эти функции, выполняется следующее:

  • выявляются и формируются элементы организации,
  • определяются отношения между элементами, реализующие целенаправленное функционирование организации, причем все требования второго уровня детализируются для каждого выделенного элемента,
  • выбираются способы реализации связей между элементами,
  • множество образованных связей и отношений между элементами упорядочивается в структуру организации, а характеристики выбранных способов связей и основные требования к функционированию элементов являются требованиями к информационной системе (не обязательно компьютерной), которая будет осуществлять данную связь.
  • проектируются процессы текущей операционной деятельности, отчетность, документооборот.

Пример

Функции продажи должны выполняться продавцами, для их координации вводится торговое подразделение, определяются связи в данном подразделении, также устанавливаются связи с другими подразделениями, например, подразделением воспроизводства ресурсов. Определяется структура и содержание отчетности и документооборота.

Как было установлено ранее, повышение конкурентоспособности предложения на рынке свелось к минимизации времени выполнения процесса "Продажа" и максимизации точности исполнения заказа, а для этого необходимы соответствующие технологии, процесс обучения персонала, разработка (настройка) ИС, автоматизация и т.д.

В результате такого моделирования строятся управляющие процессы, являющиеся ортогональными к процессам оперативной деятельности. То есть переход от уровня к уровню понимается именно как процесс, а на графической схеме получается два ортогональных направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе (вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией для процессов последующего уровня, таким образом, реализуется управляющая обратная связь. Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть связан с другим ортогональным управляющим процессом. Предложенный подход ориентирован на раскрытие целостности организации и обеспечивающих ее механизмов, на выявление многообразных управляющих связей, и реализует представление организации в виде иерархической модели, позволяющей фиксировать целостные свойства компании.

Вообще же моделирование при таком подходе не обязательно начинать "сверху-вниз" (хотя только такой подход может гарантировать соответствие проектируемой бизнес-системы предъявляемым требованиям собственника), так как данный случай является идеализированным. Дело в том, что в большинстве организаций первоначальный набор процессов определялся на уровне здравого смысла, на уровне же здравого смысла строились и управление, и структура, и взаимосвязи внутри организации. Поэтому вполне приемлем и такой вариант: на нижний уровень помещается процесс, а уже затем к нему определяются ортогональные процессы управления, выясняется смысл его существования и т.д.