58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Транссигналстрой
Анастасия Январева, главный бухгалтер.

«......это основной плюс, который сыграл решающую роль в выборе, не менее именитые компании в этой отрасли такого  продукта нам предложить не могли... »

Читать
Все отзывы

План или пропал?



Автор(ы): В. Матвеев

Зачем и как использовать многосценарное планирование

Жизнь - это превращение
многосценарного будущего,
в односценарное прошлое

Вадим Матвеев, руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Составить бюджет компании в условиях неопределенности – нетривиальная задача для менеджмента. А вот разработать не один, а несколько его вариантов и оперативно перестраивать жизнь компании по разным сценариям бюджета – это высший пилотаж. Какие же задачи решает многосценарность и кому она нужна? Как подойти к разработке сценариев бюджета? И как жить компании в рамках различных сценариев бюджета?

Вадим Матвеев,
руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

ДЛЯ КОГО ЭТО ВАЖНО 

В последнее время довольно часто приходится слышать, что составление бюджета в условиях неопределенности - дело неблагодарное, а то и вовсе бессмысленное. Действительно, когда среда изо дня в день резко меняется, планировать что-либо кажется просто невозможным. Но на самом деле именно в условиях неопределенности важность планирования возрастает многократно. Почему? Дело в том, что на стабильно растущем рынке требования к эффективности компании не столь критичны. Особенно если конкуренции практически нет, игроков мало и спрос есть. При таких раскладах планировать даже не обязательно - достаточно просто работать, и прибыль, скорее всего, будет. А вот когда на рынке спад, то будет ли прибыль - большой вопрос. Значит - бюджет составлять необходимо. 

Но в реализации любых планов всегда есть элемент непредсказуемости и неизвестности. Правда, вероятность, что события будут развиваться совсем уж непредвиденно, ничтожно мала. Скорее всего, речь будет идти о каких-то альтернативных вариантах: лето будет жарким или обычным, МВФ даст очередной транш или нет (соответственно - доллар или упадет, или вырастет)... Из разных вариантов вытекают разные решения, поэтому в такой ситуации наиболее эффективно составлять несколько вариантов плана. Так, если лето будет жарким, то продажи кондиционеров или безалкогольных напитков будут существенно выше, а следовательно, и расходную часть в бюджет можно заложить большую. Скажем, можно будет позволить себе открыть новый цех или запустить другие инвестиционные проекты. 

Особенно актуально многосценарное планирование для компаний, на деятельность которых влияет один или несколько ключевых факторов внешней среды. Например, предприятие занимается продажей и установкой крупных насосных станций. Большинство его клиентов - государственные учреждения: финансируемые из бюджета водоканалы разных городов. Если бюджет страны будет принят с опозданием или сильно урезан, это напрямую повлияет на продажи данной компании. Или, скажем, стадион. Выручка здесь зависит от того, будет ли его клуб участвовать в каком-либо из еврокубков. Знать это наверняка при составлении бюджета руководители не могут, но могут составить бюджеты по двум сценариям: еврокубки будут или нет. И наоборот - когда деятельность компании достаточно ровная и влияние негативных внешних факторов минимальное, многосценарное планирование себя не оправдает. Например, дистрибьюция водки. Как показывает статистика, спрос на алкоголь достаточно стабильный и на него практически не влияют внешние факторы. 

В ПРОЦЕССЕ  

Процесс многосценарного планирования не отличается существенно от стандартной процедуры бюджетирования. Но при этом само наличие нескольких сценариев позволяет еще «на берегу» предвидеть множество вопросов, которые все равно возникнут в процессе работы. При составлении бюджета компании в первую очередь обычно формируют доходную часть. При этом ее планирование, как правило, начинают с определения основного ограничивающего фактора в получении дохода. Таковыми могут быть: 

  1. рынок (покупательская способность клиентов);
  2. производственные мощности компании;
  3. сырье, материальные ресурсы. 

На практике в большинстве случаев ограничивающим фактором выступает рынок. Здесь для прогнозирования доходов можно использовать различные методы и модели: учитывающие динамику продаж компании в предыдущие периоды, влияние внешних факторов (таких как изменение инфляции, спроса и т.д.), экспертные оценки и др. 

Если же вы добываете и реализуете нефть, то ограничивающим фактором будут мощности ваших добывающих скважин, так как рыночный спрос на нефть ничем не ограничен: купят столько, сколько предложите. Спрогнозировать объем производственных мощностей относительно несложно -- имеющийся объем мощностей плюс план запуска новых, минус объемы, которые будут планово остановлены. Далее переводим полученные данные в объемы продаж. При этом, если цена реализации в течение периода может варьироваться (например под влиянием мировых цен на нефть), то Вы можете разрабатывать несколько вариантов доходной части бюджета.

А если ваш бизнес - это переработка рыбы и морепродуктов, то доход компании будет зависеть от улова, который в свою очередь повлияет на то, сколько сырья и по какой цене поставят вам поставщики. Улов рыбы может быть лучше обычного, может быть хуже обычного, может быть обычным (среднестатистическим). Проблема в том, что каким будет улов, станет известно только через несколько месяцев после начала финансового года. 

В любом из этих случаев составлять бюджет всех доходов и расходов приходится в условиях неопределенности -- ситуация может развиваться по нескольким вариантам. Скажем, таким: улов будет обычным, выше обычного, ниже обычного. При многосценарном планировании мы, соответственно, мы делаем несколько предположений. Например:  

а) улов будет плохим, и продажи составят 200 тыс. грн.

б) улов будет обычным, продажи составят 500 тыс. грн.

в) улов будет хорошим, и вследствие этого продажи составят 1 млн. грн. 

По каждому из сценариев продажи, закупки, логистика, транспортные расходы и многое другое будут разными. Именно от этих начальных предпосылок и сформируются три (по количеству предположений) сценария бюджета. При этом по первому сценарию основной задачей компании будет снизить все расходы и перенести инвестиционные планы на следующий год, чтобы обеспечить безубыточное существование и сохранение клиентской базы, кадрового потенциала и производственных мощностей. В третьем варианте наоборот - компания планирует получить доход выше обычного. Такая возможность представляется нечасто, поэтому нужно максимально постараться воспользоваться ситуацией. Можно запланировать ввод в эксплуатацию новых производственных мощностей, позволить себе дорогие рекламные кампании. 

На практике, бюджет в первом чтении получается не очень привлекательным и финансовый результат обычно - убыток. Это легко объяснимо, так как каждый центр финансовой ответственности старается слегка занизить доходы и завысить расходы. На всякий случай, чтобы легче было выполнять. Для создания более реалистичной финансовой картины, бюджеты возвращаются всем подразделениям на доработку. В процессе корректировки каждый участник бюджетного процесса думает, как снизить расходы или увеличить доходы по своему подразделению. 

В течение бюджетного процесса можно прорабатывать различные модели по принципу «что если…». Например, после первого захода получились убытки. Директор требует увеличить продажи на 20%. Коммерческий директор говорит, что это возможно, но только при условии увеличения расходов на маркетинг на 10%. Увеличение продаж повлечет увеличение и расходов на логистику, но на сколько именно? Моделирование позволяет узнать точно на сколько. Когда после составления одного из сценариев расходы будут приемлемыми, этот сценарий утверждается, например, как «пессимистический». В следующей итерации, разрабатывается сценарий бюджета, в котором отражаем более благожелательную, близкую к среднестатистическим показателям, картину для компании, этот сценарий называем «реалистический». Третий сценарий, отражающий доходы и расходы при самых лучших вариантах развития рыночной ситуации для компании, будет носить название «оптимистический». 

Сколько версий нужно? 

Количество сценариев плана в большей степени зависит от специфики деятельности компании и ограничивается разумной достаточностью. Например, в нашей компании («ИНТАЛЕВ Украина») составляется 4 сценария бюджета (к вышеперечисленным, у нас добавляется еще сценарий «сверх-оптимистический»). Количество сценариев зависит от того, сколько возможных вариантов развития события мы можем предвидеть (используя экспертную оценку или статистику прошлых лет). Например, деятельность нашей компании сильно зависит от финансирования из бюджета. В свою очередь объем финансирования зависит от того, предоставит Украине МВФ очередной транш кредита или нет. Однако в случае когда все-таки предоставит, тоже возможны 2 варианта:

  1. интересующая нас отрасль будет дополнительно профинансирована из этого транша
  2. будет профинансирована на обычном уровне.

Или например, у нас есть информация, что на нашем рынке планируется выход двух крупных игроков, с большими инвестициями и амбициозными планами. Вариантов развития событий тоже несколько:

  1. захватят существенную долю рынка оба
  2. захватит только один
  3. провалом закончатся оба проекта.

Или в сельском хозяйстве:

  1. год будет урожайным по сахарной свекле и неурожайным по зерновым
  2. будет урожайным по зерновым и неурожайным по свекле
  3. неурожайным по обоим культурам
  4. урожайный по обоим.  

Технически же количество сценариев бюджета ничем не ограничено. Конечно, ручное внесение данных по большому количеству сценариев плана -- это трудоемкий процесс. Но на самом деле, достаточно внести 1 или 2 сценария, а остальные можно формировать автоматически, с помощью так называемой процедуры индексного планирования. Суть ее заключается в том, что определяется (А КАК ОН ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ? ИЛИ ВСЕ РАВНО КАКОЙ?) исходный сценарий, с которого берутся данные. Исходным может быть сценарий факта текущего периода, в случае если мы за основу принимаем статистические данные прошедших периодов. Или это может быть стратегический сценарий плана на долгосрочный период (например, план на 5 лет), на основании которого строятся более краткосрочные планы. Далее  указывается вид (версия) сценария на котором будут отражаться результаты индексирования данных, например, это сценарий на котором мы формируем основной сводный бюджет компании. Указываются индексы изменения значений, которые необходимо учесть в расчетах. В итоге получается одна из версий бюджета.  

Например, за исходный вариант плана на 2010 г, мы взяли фактические данные за 2009 год. Далее задаем значения индексов: увеличить продажи на 20% в количественном выражении, для этого цены понизить на 5%, а расходы на логистику увеличатся на 5%. Далее запускаем автоматическую процедуру пересчета и результаты отображаем на оптимистическом сценарии плана. Это, конечно, очень упрощенный пример, в реальности формирование бюджетов во много раз сложнее, но суть та же. Все версии бюджета могут легко сохраняться, и в процессе выполнения планов (а так же в конце периода) можно производить сравнение с любым из них и анализировать, насколько мы ошиблись в наших предположениях.  

Для применения индексного метода, обычно используются программные продукты, поддерживающие описанный функционал (например «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»). Хотя, если переменных в модели немного, можно воспользоваться стандартными офисными программами (например, Excel).

Жизнь по сценариям 

В рамках бюджетного периода (например, года) основным и обязательным для выполнения финансовым планом может быть то один, то другой сценарий бюджета. Например, одному из подразделений (скажем, логистики) по оптимистическому сценарию расходы установлены на уровне 120 тыс. грн. на год. По завершению первого квартала становится понятно, что оптимистический сценарий по доходам невыполним, и компания принимает решение утвердить в качестве основного пессимистический сценарий. По этому сценарию у данного подразделения лимит расходов 60 тыс. грн. на год. Фактические расходы по итогам первого квартала составили 30 тыс. грн., то есть оптимистический бюджет не превышен. Но после утверждения пессимистического сценария в качестве обязательного у отдела остается всего 30 тыс. расходов на оставшиеся 9 месяцев. Это важная информация, так как сейчас возможности повлиять на финансовый результат по итогам года очень большие. Можно урезать расходы по максимуму и уложится в оставшиеся 30 тыс. грн. расходов. Можно произвести коррекцию расходов и утвердить новый вариант. Конечно, это может повлиять на финансовый результат, тогда корректируем и доходную часть (изыскиваем возможности, анализируем различные варианты). В любом случае все в наших руках и мы еще на все можем повлиять.  

Как же понять, когда компания должна задаться вопросом, а по тому ли  сценарию мы живем? 

Основной критерий – как только мы поняли что ситуация определилась – кредит МВФ дали, бюджет приняли, футбольный клуб вышел в плей-фф, лето жаркое и т.п. Т.е. как только происходит переход ситуации из одного состояния в другое, то наш текущий план сразу же становится менее актуальным, чем тот, который был разработан специально на этот случай. 

Безусловно, изменение сценария бюджета (а по сути уклада жизни компании)  серьезное мероприятие и даже стресс для фирмы. Поэтому, в подавляющем большинстве случаев компаниям достаточно прибегнуть к этому 1 раз за плановый период. В совершенно экзотических случаях может быть два раза за период. Например, лето оказалось жарким, мы радостно потираем руки, но тут через 3 месяца на рынок вышел мощнейший конкурент и мы понимаем что нам уже не до жиру, а выжить бы. Это напоминает применяемый в США условный уровень террористической опасности – красный, оранжевый, желтый, зеленый. Т.е. все одновременно получают руководство к действию и на всех уровнях сразу же начинают принимать решения ориентируясь на изменившиеся условия. 

Крайне желательно, вводить в действие новый (другой) сценарий приказом по предприятию. Типичные ошибки считать бюджет догмой. Это не так. Бюджет лишь ориентир. Поэтому если вы видите что предприятие НЕ превысило бюджет по оптимистическому сценарию, но превысило по  пессимистическому и пессимистический стал основным, то не занимайтесь самообманом и тут же соберитесь и пересмотрите бюджет такого подразделения в сторону увеличения, так как вообще без расходов оно не проживет. При этом важно, чтобы принятый вариант бюджета был реалистичным, чтобы подразделению было к чему стремится. Таким образом, вы минимизируете потери от влияния негативного внешнего фактора, из-за которого вы собственно и перешли на пессимистический сценарий бюджета. 

Еще хочется добавить, что при составлении  оптимистического сценария, не стесняйтесь, и старайтесь закладывать в план инвестиционные и другие проекты развития. Это даст возможность быстро и собрано воспользоваться благоприятным развитием событий. Ведь если вы этого не сделает, но сделает ваш основной конкурент, то в следующем сезоне вам может не помочь и жаркое лето. 

Многосценарный факт 

Бывают случаи, когда и фактические данные могут отражаться на различных сценариях. Остановимся на этом поподробнее. Финансовые планы составляются (помимо прочего) также и для того, чтобы в дальнейшем сравнивать их с фактическими данными и на основании отклонений делать выводы, принимать управленческие решения и выполнять организационные воздействия. Весь вопрос в том, когда и на каком основании фиксируются фактические операции. По требованиям бухгалтерского учета фиксировать факт совершения хозяйственной операции можно лишь при наличии оригинала первичного документа, подтверждающего совершение этой операции. Но на практике ожидание первичных документов может занимать достаточно много времени -- от нескольких дней, до нескольких месяцев. Бизнес не терпит подобных задержек с принятием решений, руководителю необходимо видеть реальную картину здесь и сейчас. В этом случае очень удобно иметь под рукой два сценария факта -- подтвержденный и неподтвержденный. 

По сценарию неподтвержденного факта отражаются операции, для которых есть некое реальное основание -- копия оригинала первичного документа или решение уполномоченного должностного лица (например, финансового директора) о том, что данная хозяйственная операция произошла.  

Причем, в первую очередь, многосценарным фактом имеет смысл воспользоваться при отражении доходов, так как доходы всегда интересуют топ-менеджмент в первую очередь. Приведем пример как это делается в нашей компании. Для нас основным источником дохода является выполнение работ и оказание услуг по проектам. Т.е. подписание акта выполненных работ является основанием для включения суммы закрытого акта в доход. Но на практике есть один нюанс – подписание акта может произойти 5-го числа в городе Донецке, а оригинал этого акта может попасть в нашу бухгалтерию в Киеве и 25-го и 30-го числа (так как его будет везти с собой менеджер проекта, который может по дороге из Донецка заехать на проект в другой город и там задержаться). В связи с этим, в управленческой учетной политике у нас принят следующий принцип – в управленческом учете доход отображается в момент выкладывания скан-копии оригинала акта в нашем корпоративном электронном архиве (с уведомлением руководителя департамента консалтинга и бухгалтерии), а в бухгалтерском учете – как и положено – при получении оригинала акта бухгалтерией.  

По сценарию же, подтвержденного факта отражаются операции, по которым есть оригиналы первичных документов. 

Таким образом, в любой момент можно понимать, какой объем фактических доходов и расходов имеет место быть и по какой части операций в бухгалтерии недостает первичных документов. При этом нет никаких проблем с точностью и достоверностью учета, так как руководитель четко видит, к какому сценарию какая сумма относится, и подтверждена ли она или нет. Для этого можно построить отчет, в котором данные по каждому сценарию отображаются в отдельных колонках. Как показывает практика 99,99% операций прошедших в таком случае по сценарию не подтвержденного факта рано или поздно все же отражаются на сценарии факта подтвержденного. 

При этом,  учетные данные по сценарию не подтвержденного факта могут являются основанием для принятия любых управленческих решений, в том числе и для переключения на другой сценарий бюджета. Но важно помнить и грамотно учитывать риски, которые всегда присутствуют в бизнесе при принятии решений. Руководитель, принимающий решение должен понимать что вероятность того, что  цифра со сценария не подтвержденного факта может и не перейти на сценарий факта, пусть ничтожная но есть. Поэтому когда принимается  решение наивысшей степени важности, возможно стоит перестраховаться и дождаться документально подтвержденных данных. 

На практике 

Вот реальный пример разработки сценариев бюджета методом согласования. Компания занимается производством и дистрибуцией молочной продукции через собственную агентскую сеть. Каждый торговый агент закреплен за определенным набором торговых точек (магазинов, киосков, супермаркетов, ларьков на рынке и т.п.), которым он поставляет продукцию. Задача агента - обеспечить максимум продаж по закрепленным за ним торговым точкам. Торговые агенты подчиняются супервайзеру. Как правило, это бывший торговый агент, достигший успехов в продажах и имеющий элементарные навыки по управлению людьми. Он хорошо знает особенности работы всех торговых агентов, реальный потенциал всех торговых точек, сезонность и т.п. Общее количество супервайзеров -- 250 человек. Каждому закреплено по 5-10 агентов. Таким образом, получается, что компания обслуживает десятки тысяч торговых точек. Также в компании есть отдел маркетинга, который проводит различные исследования рынка, промо-акции, рекламные кампании и т.п. Для составления бюджета на следующий год, директор дает указание отделу маркетинга оценить потенциал рынка с учетом всех факторов. Отдел маркетинга проводит работу и формирует бюджет доходов по регионам (укрупненные данные): 

-- Юг -- 100 тыс.тонн

-- Центр -- 150 тыс. тонн

-- Запад -- 50 тыс. тонн

-- Восток -- 200 тыс. тонн

-- Итого вся Украина -- 500 тыс. тонн

Чтобы выполнить такой план продаж, необходимо очень точно оценить потенциал каждой торговой точки в регионе и правильно распределить объем, спланированный для региона, между точками. Это тонкий и кропотливый процесс, требующий большого опыта и хорошего знания территории, так как разные торговые точки находятся в разных условиях. У кого-то рядом стоит огромный гипермаркет, в котором очень хорошо представлена продукция конкурентов. Где-то наоборот, дефицит альтернативных точек продаж и продажи в данной точке выше среднего уровня для данного региона и так далее. Оценить потенциал каждой точки лучше всего могут торговый агент совместно с супервайзером. Поэтому директор дает команду каждому супервайзеру сформировать план продаж по вверенным ему торговым точкам. После консолидации (суммирования) данных от всех супервайзеров получается примерно следующая картина ожидаемой реализации: 

-- Юг – 50 тыс.тонн

-- Центр -- 100 тыс. тонн

-- Запад -- 45 тыс. тонн

-- Восток -- 100 тыс. тонн

-- Итого вся Украина -- 295 тыс. тонн 

Перед директором возникает серьезный вопрос: навязать супервайзерам и торговым агентам планы продаж «сверху» (те, который составил маркетинг)? Ответ «да», скорее всего, приведет к значительному невыполнению плана, ведь агенты увидят, что им поставили заведомо нереальные цели, и вообще не будут стремиться достигать их. А может, стоит принять за основу планы, полученные снизу (от супервайзеров) и утвердить их? Но, вероятнее всего и торговые агенты и супервайзеры несколько занизили реальные потенциалы своих точек по понятным причинам: заниженный план легче выполнить и получить премию за выполнение плана. 

Что же делать? Выход был найден в формировании одновременно двух сценариев: маркетингового (исходит от емкости рынка и производственных мощностей) и по торговым точкам (составлен супервайзерами). После внесения этих данных в корпоративную информационную систему и консолидации (суммирования), руководитель видит одновременно два бюджета доходов, может их сравнивать, детализируя до регионов. Он дает команду руководителям, ответственным за продажи по каждому региону, и руководителю маркетинга искать компромисс. То есть они должны прийти к такой цифре, которая удовлетворит и амбиции маркетинга (с точки зрения роста и захвата рынка), и при этом каждый супервайзер будет четко понимать свой объем продаж и за счет чего он будет его делать. 

После согласования получившийся сценарий бюджета утверждается и принимается как «реалистический», детализируется по кварталам, супервайзерам, торговым представителям, торговым точкам и т.д. Два первоначальных бюджета принимаются как «пессимистический» (бюджет, предложенный супервайзерами) и «оптимистический» (предложенный маркетингом). Помимо тактической задачи текущего года -- оперативно реагировать на ситуацию, имея несколько сценариев бюджета, мы достигли еще одну цель: в конце отчетного периода появилась возможность сравнить оба плана с фактом и понять, кто из участников (маркетинг или супервайзеры) более точно оценивали рынок. Соответственно систему мотивации можно также завязать и на показатель «точность прогноза объема продаж». 

Получается, что будущее не такое уж и непредсказуемое, как кажется на первый взгляд. Его можно и нужно планировать, моделировать. Нужно просчитывать варианты развития событий заранее. Но делать это необходимо системно и продуманно, а не методом проб и ошибок. Многосценарное планирование деятельности компании - это один из инструментов страхования рыночных рисков бизнеса, а в умелых руках руководителя он может стать хорошим рычагом для повышения эффективности бизнеса.

Источник: журнал «Управление компанией» # 05 2010