58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

ROSAN
Андрей Богданов, Финансовый директор.

«...Главным эффектом от завершенного проекта мы, конечно, считаем создание в компании крепкой базы для... »

Читать
Все отзывы

Переучет возможностей



Автор(ы): Ю. Петрова
Автор:Ю. Петрова
Источник: "Секрет фирмы" №6 (141), февраль 2006


Одна из ключевых задач бюджетирования – сделать так, чтобы компания жила по средствам, могла предугадать кризисные моменты – и вовремя принять меры. Как показывает опыт российских предприятий, добиваться этого можно самыми разными методами.

Где узко – там и бюджет
В прошлом году в компании «Полаир», выпускающей холодильное оборудование для торговли и общепита, сложилась парадоксальная ситуация. Принадлежащий «Полаиру» завод «Совиталмаш» (построенный итальянцами на советские деньги в 1991 году и считающийся крупнейшим в Восточной Европе) был загружен всего на 15–20%. При этом из-за бурного развития розничных сетей и предприятий питания дилеры выстраивались в очередь и были готовы на 100-процентную предоплату. Причина, как говорит финансовый директор компании «Полаир» Аркадий Акимов, заключалась в том, что не были отработаны технологии управления производством и снабжением, внутренняя складская логистика. Завод был не в состоянии выполнить один заказ быстрее, чем за два месяца. Постоянно выяснялось, что не хватает каких-либо деталей, например, ручек, которые делаются в Италии, так что нужно ждать новой поставки. При этом деньги, вложенные в остальные комплектующие, «замораживались». Для поиска ответов на подобные парадоксальные вопросы летом прошлого года назначили новую команду топ-менеджеров, уволив прежнюю.

Члены новой команды решили, что критичные для «Полаира» показатели, за которыми нужен усиленный контроль,– это уровень запасов и оборотного капитала. Поэтому они постановили сузить процесс бюджетирования до контроля над бюджетом запасов, краткосрочными обязательствами, оборотными активами и потоками денежных средств. Соответственно, из 11 возможных в теории отдельных бюджетов готовились только бюджет движения денежных средств и бюджет закупок, баланс составлялся ежемесячно в усеченной форме (только по краткосрочным обязательствам и оборотным активам). Усилия были вознаграждены – остатки производственных запасов за месяц сократили вдвое, с 80 млн до 40 млн рублей. Добиться этого оказалось просто: в компании временно перестали покупать материалы и полуфабрикаты, которые скопились в избытке на производственных складах. Это позволило рассчитаться с долгами по заказам и заплатить по кредитам, что серьезно улучшило финансовое состояние.

Уже в четвертом квартале 2005 года объем производства вырос на 40%, до 2 тыс. холодильников в месяц. Аркадий Акимов объясняет это исключительно тем, что компания навела порядок с финансами и внутренней логистикой на производстве. И в результате стала более ответственной перед покупателями, сократив сроки выполнения заказов с двух месяцев до 20 дней. А в этом году «Полаир» надеется удвоить сбыт. Благодаря переходу с мелкосерийного на крупное производство, полагает Акимов, вполне реально повысить маржинальную прибыль с нынешних 10% до 20–25%.

По словам Павла Боровкова, руководителя направления бюджетирования и управленческого учета компании «ИНТАЛЕВ», 60% фирм используют классические бюджетные модели, выстроенные «сверху вниз» – от планов продаж, а в 40% (когда спрос не является главным ограничивающим фактором) целесообразно применение альтернативных подходов, которые, как в случае с «Полаиром», дают хорошие результаты. Здесь задает тон бюджет «узкого места». А трудности могут возникать из-за ограниченных производственных мощностей в транспорте или логистике – да на любом функциональном направлении.

Цели и модели
По оценкам руководителя департамента управленческого консалтинга компании «Бейкер Тилли Русаудит» Леонида Никитина, переход на «бюджетные рельсы» настоятельно рекомендуется всем компаниям с оборотом от $20 млн и штатом от 200 сотрудников. Главный эффект от внедрения систем бюджетирования – в том, что акционер получает инструмент контроля. Дальнейшая выгода будет зависеть от того, каким образом он распорядится этим инструментом: он может использовать его либо для снижения затрат, либо для ускорения оборачиваемости «дебиторки», либо для снижения уровня заимствований.

То, какие бюджеты следует разрабатывать, диктуется стратегией развития компании. Если речь идет о динамичном развитии, быстром росте продаж, на первые роли выходят бюджет движения денежных средств и кредитный план. Когда владельцы требуют, чтобы компания работала с максимальной прибылью, основное внимание уделяется издержкам, то есть составлению бюджета доходов и расходов. Наконец, если необходимы рост капитализации и оптимизация структуры активов в преддверии публичного размещения акций или смены владельца, в центре внимания оказывается доходность активов, а значит, основное внимание должно уделяться плановому балансу.

Леонид Никитин отмечает, что в любом случае (и это классика) бюджеты необходимо строить, отталкиваясь от основной деятельности компании. Если она продает – то от плана продаж, если только производит – значит, от производственного задания и бюджета производства. Если она строит, то от инвестиционного бюджета. Все прочее является вспомогательным и производным от основной деятельности. Таким образом, на предприятие «сверху», от собственников, спускаются ключевые показатели – например, для производителей ТНП это может быть определенная доля рынка. И на эти показатели «вешаются» конкретные виды бюджетов.

«В нашей компании,– говорит Сергей Митрофанов, финансовый директор крупнейшей на Дальнем Востоке сети магазинов бытовой техники „В-Лазер”,– финансовая модель позволяет полуавтоматически генерировать бюджеты из нефинансовых показателей. Допустим, мы планируем продать 1000 холодильников и тостеров. На входе задается: сколько нужно закупить холодильников и тостеров, сколько остатков на центральном складе, сколько я хочу продать в разных магазинах, сколько стоит аренда, какова амортизация, сколько товаров постоянно стоит на одном квадратном метре, какие размеры у холодильника, сколько кубометров надо перевозить, сколько рейсов надо делать, сколько стоит километр перевозок и так далее. И результат финансового моделирования – отчеты о движении денежных средств, прибылях и убытках, а также баланс». Вот и все ноу-хау, говорит Сергей Митрофанов. Но это выглядит просто лишь на словах: в основе изящных моделей лежит внутренняя бизнес-статистика, которая с 2002 года накапливалась в базах учетно-управленческой системы SAP R/3. Чтобы моделирование стало предельно точным, бизнес-статистики необходимо собрать гораздо больше, чем может понадобиться.

Если задачи бюджетирования и стратегия компании не совпадают, это приводит к параличу всего планирования. Александр Пчелинцев, директор по консалтингу департамента управленческого консультирования компании IBS, рассказывает о российском фармацевтическом холдинге, финансовый директор которого разработал бюджетную модель с упором на сокращение издержек, продумал процедуры формирования общих бюджетов и порядок их согласования и утверждения. Но без указаний руководства начальники департаментов нововведения финансового директора просто проигнорировали. Бюджет расходов превышался вдвое-втрое. Причина в том, что бюджетная модель была ориентирована не на тот ключевой показатель – акционеров интересовало развитие бизнеса, прежде всего экспансия в регионы, а финансовый директор попытался сосредоточиться на контроле затрат. А убытки-то акционеров не волновали, они считали, что при экспансии затраты – обычное дело. Все закончилось печально – финансовый директор ушел из компании.

Спасение в бюрократии
Для финансистов одного из крупнейших московских инвестиционно-строительных холдингов настоящим бедствием стали непредвиденные расходы, задача финансирования которых вставала, как выразился главный бухгалтер, «неожиданно и резко». Компания приобретала дом, ставила его на баланс, а потом выяснялось, что на этой недвижимости «висит» задолженность по коммунальным услугам на миллион рублей – и погасить ее нужно срочно. Или же из-за роста цен на стройматериалы образовывался дефицит оборотных средств, который нужно было срочно «затыкать». Устав от хронических кассовых разрывов и финансовых авралов, топ-менеджеры взялись за отладку системы бюджетирования.

В компании начали воевать со всеми непредвиденными расходами. Прежде всего ввели административный регламент утверждения заявок на финансирование. Заявка обязательно должна быть визирована планово-экономическим департаментом, финансовым директором, бухгалтерией, юридическим отделом. При этом претенденту нужно каждый раз обосновывать заявку: почему такая сумма, почему ее нет в бюджете, почему потребность появилась сегодня, а не месяц назад? И эту бумажную карусель подкрепили перераспределением ресурсов: появились крупные непредвиденные затраты – собираются топ-менеджеры и решают, как урезать финансирование менее приоритетного проекта. Не можешь похвастаться точностью планирования, объясняет Александр Пчелинцев,– усиливай контроль. А основной способ борьбы с непредвиденными расходами там, где качество планирования невысоко и налицо значительные отклонения факта от плана,– бюрократическая процедура прохождения и согласования заявок.

Хороший – значит обоснованный
Составить красивый бюджет – дело нехитрое, говорят эксперты. Гораздо сложнее добиться его обоснованности, чтобы цифры на бумаге соответствовали реальной деятельности. Первая проверка бюджета на обоснованность, по словам Павла Боровкова,– это сравнение с бюджетом за прошлый год. Если нет существенных отклонений по статьям затрат, значит, первую проверку система бюджетирования прошла. Если сильно выбивается (например, подскочили затраты на капитальный ремонт), можно проверить производственную программу. Когда бюджет составлен правильно, он согласуется с конкретной программой, которая предусматривает определенный график ремонтных работ и модернизации производственного оборудования.

«У нас с 2002 года все планы и факты хранятся в учетно-управленческой системе, поэтому я всегда могу посмотреть статистику за более ранний период, узнать, как конкретное подразделение планировало и как исполняло бюджет»,– говорит Сергей Митрофанов.

В тех компаниях, где бюджетное управление отлажено, считается, что непредвиденные расходы – это синоним плохого качества бюджетирования. Например, по опыту «В-Лазера», у торговых предприятий раз в квартал обязательно случаются непредвиденные осложнения с таможенными пошлинами. И если у директора департамента бытовой техники таможня полгода продержала партию, он должен наверстать упущенное в другой части бюджета. «Вопрос ставится так: не будет прибыли запланированной – не будет, например, индексации зарплат и выплаты бонусов в середине года,– подчеркивает Сергей Митрофанов. – Как хочешь, так и выкручивайся. Работай с банками. Снизилась ставка ЦБ – мгновенно пересматривай договоры в сторону уменьшения процентов, загружай фуры грузами на обратных поездках, всех напрягай и приводи в соответствие с планом».

План и факт
Итак, бюджетная модель сформирована, бюджеты обоснованы. Но это только половина дела. Успех начинания зависит от того, как бюджет будет выполняться. Самое распространенное явление: план по расходам перевыполняется, а план по доходам – наоборот. Когда в дочерней компании, говорит Леонид Никитин, вдруг резко начинают расти затраты, головная настораживается и предъявляет претензии: плохо планируете, приедем разбираться. И чем больше расходы, тем детальнее анализируются предусматривающие их статьи. Но вмешательства требует и обратная ситуация: заложили в инвестиционный бюджет определенные расходы, а на практике получается, что факт точно соответствует плану. У владельцев, естественно, возникают сомнения – не «рисуют» ли в подразделении бюджет? Выход – детальное планирование по мероприятиям, по вводу объектов. С точки зрения контроля это означает, что надо проверять как отклонения, так и совпадения.

Нельзя забывать и о том, отмечает Павел Боровков, что бюджетное управление зиждется на системе поощрений и наказаний. Причем мотивация должна быть разная для разных групп менеджеров. Например, поощрение топ-менеджера не ограничивается ежемесячной зарплатой, тогда как среднее звено мотивируется именно ежемесячным заработком, и необходимо стимулировать каждый шаг этих управленцев. Обычно менеджеров поощряют за хорошую работу процентами от продаж или прибыли, но при работе с бюджетами применяются другие, более сложные системы мотивации. «В нашей компании перевыполнение плана карается еще сильнее, нежели невыполнение,– объясняет Сергей Митрофанов.– Это значит, что план слабый. И подразделение само вынуждено выходить с инициативой пересмотреть бюджет, иначе неминуемо будет наказано. Штрафы за перевыполнение серьезные».

В принципе, говорят эксперты, любое предприятие может построить систему бюджетирования под себя. Одни компании отлаживают планирование всех видов бюджетов, внедряя сложные системы учета и моделирования. Другие полагаются на то, что недостатки бюджетирования будут компенсированы административными методами. Третьи сосредотачиваются на основных участках деятельности, но уж эти-то операции бюджетируют хорошо. Неважно, какой «бюджетный стиль» выберет предприятие. Ведь наличие любой, даже несовершенной системы бюджетирования, всегда предпочтительнее ее отсутствия.