58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Финансовая Корпорация "Открытие"
Марина Иммоева, Финансовый директор.

«...Мы достигли существенных результатов: оперативности и создания красивой и понятной отчетности... »

Читать
Все отзывы

Отжать или взлелеять



Автор(ы): Галина Зайцева
Галина Зайцева (Деловая неделя №15,16, 2007 год)

Выход бизнеса на новый уровень невозможен без кардинальных изменений, затрагивающих всю команду. Как собственники взаимодействуют в этот период с персоналом? Одни дают своим сотрудникам шанс нарастить необходимые компетенции и стараются удержать их. Другие практикуют «жесткий отжим» - каждый должен либо работать на пределе возможностей, выдавая результат, либо уходить из компании.

Ротация неизбежна

Постоянно меняющаяся бизнес-среда выставляет все новые требования компаниям. Чтобы сохранить эффективность, организации любого уровня - как небольшой местной фирме, так и федеральной компании - рано или поздно придется корректировать свою стратегию развития, и при этом она неизбежно столкнется с ротацией персонала.

Если небольшая компания расширяет поле своей деятельности, она будет вынуждена набирать новых сотрудников, а собственник и другие основатели бизнеса, до этого выступавшие в роли специалистов, должны будут изменить свой функционал и подняться на уровень руководителей. «Вначале бизнес успешен, потому что в фирме работают высококлассные специалисты, но при его расширении, как правило, приходится набирать более слабых сотрудников, - отмечает Игорь Романов, генеральный директор Агентства коммуникативного менеджмента «СтоЛица» (г. Воронеж). - Потом, чтобы корректно осуществлять управленческие воздействия, собственник бизнеса должен стать менеджером, причем менеджером настолько сильным, чтобы суметь компенсировать слабых специалистов. Но будет ли он таковым? Далеко не всегда. Поэтому первый кризис роста p>С другими основателями бизнеса может случиться похожая ситуация: плохие руководители появляются из хороших специалистов. «Карьера человека заканчивается на уровне его некомпетенции, - утверждает г-н Романов. - Сотрудник справился - его повышают, еще раз справился - опять рост по должностной лестнице. Но что обычно происходит, когда его компетенций недостаточно? Его вовсе не увольняют, а перестают повышать». В этот момент специалист достигает уровня, превышающего его возможности, и замирает на нем. К примеру, на Западе управленческие структуры многих старых фирм на 2/3 состоят из специалистов, осевших на уровне своей некомпетенции.

Чем может закончиться для компании первый кризис роста? В одном случае она будет оказывать услуги более низкого качества (слабые специалисты работают под руководством недостаточно грамотного управленца), а значит, будет увеличиваться количество недовольных клиентов. В другом - фирма предпочтет не расширяться, но тогда клиенты также окажутся неудовлетворенными: при большом объеме заказов компания не сможет их оперативно обслужить.

Второй кризис роста связан с поиском сотрудников, способных воспринимать бизнес как финансовые потоки. «В определенный момент развития связки специалиста и менеджера становится совершенно недостаточно, - убежден Игорь Романов. - До этого компания неплохо взаимодействовала с рынком, потому как он был узким, а объем заказов маленьким или стабильным. Но рынок вырос, количество заказов увеличилось, и компании потребовались сотрудники с функцией предпринимателя, задача которых - продавать продукт и работать с клиентами».

Где найти таких людей? Их придется выделять из своего коллектива. Однако сложность в этой ситуации будет заключаться в том, что свой сотрудник, возможно, окажется не знаком с «предпринимательским» функционалом и спецификой работы (к примеру, главный инженер одного из производств был назначен его директором, но через некоторое время пришел к собственнику с вопросом: «Куда сбывать товар?»). Второй вариант действий - пригласить профессионала со стороны, хотя тот может и не заинтересоваться условиями потенциального работодателя.

Давай-давай!

У крупных компаний болезни роста происходят несколько иначе. Рыночная ситуация также заставляет их менять цели и стратегию, но из-за масштаба бизнеса действия собственников становятся более резкими, а перемены - кардинальными. Так произошло с московской компанией «Камео», которая раньше являлась крупным игроком рынка оптовой торговли. Она специализировалась на работе со средним оптовым клиентом, но затем поменяла позиционирование - сначала на крупный оптовый сектор, а позднее превратилась в федерального дистрибутора с годовым оборотом $100 млн.

«Наши возможности позволили нам работать с более крупными клиентами, а дальше начались изменения, - рассказывает владелец и генеральный директор компании Антон Калабин. - На определенной стадии мы стали буксовать. Усилились претензии со стороны клиентов, которым приходилось контактировать со всеми отделами - логистами, бухгалтерией, коммерческим отделом. Мы стали оказывать плохой сервис». Компания оказалась не готова к новому уровню бизнеса, так как работа с крупным оптовым клиентом принципиально отличалась от работы с «середнячком».

Новые клиенты требовали более высокого качества обслуживания, а менеджеры по продажам не могли его оказывать в силу того, что структура компании была технически не приспособлена для этого. «Логистика, бухгалтерия, коммерческий отдел - все работали несогласованно, - вспоминает г-н Калабин. - Уровень менеджеров по продажам не позволял им осуществлять коммуникацию с первыми лицами компаний-клиентов. Взаимодействие шло таким образом, что оперативное решение проблем было невозможно. Ребята просто подавлялись авторитетными владельцами и гендиректорами торговых компаний, они не могли четко протранслировать наши условия. Соблюдать договоренности тоже не удавалось».

Так компания пришла к необходимости смены организационной структуры - системы подчинения сотрудников, каждый из которых наделяется конкретными функциями. Изменение задачи - торговать не с оптовиками, а с розничными точками - потребовало существенного изменения функционала практически всех департаментов и отделов (к примеру, часть функций отдела логистики была передана в коммерческий департамент), их сотрудники перестали соответствовать занимаемым должностям, а некоторые оказались вообще неспособными выполнять свои обязанности. Каждый клиент должен был иметь персонального менеджера. В результате из десяти специалистов по продажам остался только один человек, который смог перестроиться на решение новых задач. Остальные были уволены и заменены новыми сотрудниками. «Потребовались люди, которые могут вести 3-5 крупных и много средних клиентов, требующих менее пристального внимания к себе, - объясняет владелец «Камео». - Такой подход к персоналу нельзя назвать социально ответственным, но современный рынок требует принятия жестких и быстрых решений».

Ротация произошла и в команде топ-менеджеров. «Серьезные изменения в своих проектах я провожу в среднем один раз в 4-5 месяцев, - продолжает Антон Калабин. - Результатом каждого из них становится увольнение как минимум одного топ-менеджера. Конечно, я стремлюсь подбирать высший менеджмент так, чтобы топы в рамках своей профессиональной компетенции могли перестраиваться с одной задачи на другую, но, к сожалению, у меня нет времени вытягивать всю команду». Кстати, за период перехода от оптового бизнеса к дистрибуции компания поменяла коммерческого директора, директора по логистике, а также рассталась со старейшим сотрудником, несколько месяцев проработавшим в должности и.о. генерального директора, а потом сошедшим на позицию заместителя.

Следующей задачей оказалась синхронизация работы топ-команды: если в определенный момент один управленец, по образному выражению г-на Калабина, «изображает из себя лебедя», то никто другой не должен «изображать щуку». Добиться согласованности действий удается с помощью такого инструмента как go-go-meeting (своеобразная экспресс-планерка, на которой топы стоя обсуждают проблемы в течение нескольких минут). Каждый из топ-менеджеров максимум за 3 минуты должен рассказать остальным о текущих делах своего департамента и озвучить неразрешимую для него проблему, обсуждение которой выносится за рамки планерки. «Go-go-meeting - единственное регулярное совещание, проходящее в компании, однако это не способ отчитаться перед гендиректором, - уточняет владелец «Камео». - Топы знают, что происходит в каждом департаменте, участвуют в поиске решений для другого подразделения, и это дает хороший эффект».

Санаторий или фабрика?

Изменения, инициируемые первым лицом компании через каждые 4-5 месяцев, вызывают цепную реакцию и, по сути, «встряхивают» весь бизнес - за перестановками в оргструктуре следует частичная смена топ-менеджмента, а за ним и ротация сотрудников департаментов. Для московских организаций это вполне естественный темп развития: многие из них в течение года полностью обновляют персонал, и такой подход представляется им более эффективным, чем длительное выращивание кадров.

Такие компании взаимодействуют с работниками в режиме «жесткого отжима», требуя от тех полной отдачи, а при «сбоях» в работе незамедлительно расстаются с сотрудниками. Где же компании находят новый персонал? «С его подбором проблем не возникает, - признается Антон Калабин. - Стоит выложить вакансию на различных кадровых сайтах - и завтра мне придет с десяток резюме. Высокая зарплата и имидж компании, в которой престижно работать, становятся лучшей мотивацией».

Кроме того, москвичи привыкают мыслить проектами, отличающимися от обычной работы. Проекты, в которые берутся амбициозные и дорогие сотрудники, всегда задумываются как ограниченные по времени (и даже сжатые) мероприятия, а ценность профессионализма здесь резко возрастает. Так что относительная краткосрочность пребывания на одном месте работы воспринимается в столице почти как должное.

Нижегородская область не может похвастаться подобной насыщенностью кадрового рынка, поэтому местные работодатели используют более привычную для них модель - выращивают своих сотрудников и относятся к ним как к нематериальному активу компании. «Я предпочитаю принимать работников, которые, по моим предположениям, вживутся в команду, - отмечает начальник отдела по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью НБД-Банка Николай Терещенко. - Если после полугода адаптации сотруднику комфортно в коллективе, а коллективу комфортно с ним, значит, человек будет работать долго и выдавать хороший результат, несмотря на то, что сначала он не владел частью необходимых навыков».

Сотрудников г-н Терещенко считает главными клиентами компании, которым предоставляются услуги «по управлению собой». «Именно за этим люди и устраиваются на работу, - утверждает Николай Терещенко. - Сотрудники компании - это те, кто ценит руководство собой выше, чем собственное дело».

Таким образом, собственники бизнеса выбирают один из двух противоположных путей: строить либо компанию-«фабрику», где существует постоянная текучесть кадров, а работники воспринимаются как функционал, либо компанию-«санаторий», в которой взаимоотношения внутри команды порой важнее жесткого исполнения должностных обязанностей. Возможно ли частично перенести в бизнес обе модели и найти золотую середину? «Рынок суров, - резюмирует Игорь Романов. - Универсалы на нем не выживают».