58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях



Автор(ы): А. Ованесов
Автор: А. Ованесов

В последние 2-3 года российские компании быстрыми темпами осуществляют переход от «управления по понятиям» (когда результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя) к управлению на базе более объективной платформы – с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей (Performance Management System, PM-система). Однако огромное количество монографий и публикаций на эту тему, подчас весьма «водянистых» и расплывчатых, несколько искажают, на наш взгляд, осмысление проблемных областей данной темы. Некоторые проблемы (например, построение сбалансированных карт показателей) показываются надуманно сложными, другие (построение инфраструктуры ответственности за цели или внедрение подобных систем в холдингах), напротив, освещаются слабо или представляются незаслуженно простыми.

Цель настоящей статьи – показать некоторые особенности внедрения РМ-системы в диверсифицированных, холдинговых компаниях, знание которых поможет менеджерам и/или собственникам снизить уровень неопределенности данной темы или вовсе свести ее к решению уже знакомых, более простых задач. Попутно мы дадим свою интерпретацию терминов и понятий, поскольку, к сожалению (а может – к счастью) в области управления не существует единых, принятых всеми «официальных источников», и многие понятия трактуются весьма противоречиво.

Что же такое холдинг

Для реализации поставленной цели необходимо описать «объект целеполагания», т.е. договориться о том, что же такое холдинг. Обобщая различные определения многочисленных источников, заметим, что все они говорят «о праве одной компании управлять другими», что приводит к идентификации холдинга как структуры с ярко выраженным центром управления (корпоративным центром, КЦ).

К слову, существует и более широкой понятие – интегрированная компания, которое включает модель холдинга, но не ограничивается ей. К интегрированным компаниям также можно отнести картели, партнерства, альянсы, консорциумы и т.п., где центр если и возникает, то лишь как координирующий, а не управляющий механизм. Кроме того, необходимо учитывать фактор различий между корпоративным контуром (структура связей на основе прав собственности и правовых механизмов) и управленческим (распределение прав ставить цели и задачи и контролировать их достижение/ выполнение). Холдинг с точки зрения корпоративного контура (одна компания владеет акциями/паями/долями других) может быть монокомпанией с точки зрения управленческого контура. И наоборот, холдинг в смысле управленческого контура может быть одним юридическим лицом, поскольку выделяемые в управленческом учете бизнес-направления могут и не быть отдельными юридическими лицами.

Взаимоотношения корпоративного и управленческого контуров – это тема отдельного разговора. Для нас важно в рамках данной статьи понимать, что дальнейшие рассуждения относятся в большей степени к управленческому контуру.

Приняв это, приведем второе возможное определение холдинга с позиций управленческого контура. Холдинг – это диверсифицированная (не моно) компания, портфель бизнесов которой состоит более, чем из одного бизнеса. Заметим, что термин «бизнес» подразумевает степень определенной рыночной самостоятельности для соответствующего структурного подразделения. Соответственно, под часто употребляемым термином «бизнес-единица» логично понимать структурное подразделение, которое является отдельным центром финансового учета и ответственности, имеет определенную самостоятельность в принятии стратегических и операционных решений, а также возглавляется менеджером, ориентированном на создание стоимости. В этом случае первая часть словосочетания «бизнес-единица» наполняется реальным смыслом и содержанием (в англоязычной литературе принято это называть «стратегической бизнес-единицей» - strategic business unit). Используя введенное понятие мы получаем, что холдинг – это диверсифицрованная компания, управляющая портфелем бизнес-единиц.

Наконец, отметим различия в понимании стратегии для холдинга и бизнес-единицы. Стратегия холдинга – управление портфелем бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы центра. Стратегия бизнес-единицы – набор стратегических инициатив, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном сегменте по отношению к потребителям и конкретным внешним конкурентам.

Два слова о РМ системе

Дав определение холдинга, скажем два слова и о РМ-системе. В дальнейшем мы сделаем проекцию данной темы на проблематику холдингов. Мы предполагаем, что читатель знаком с основными концепциями BSC и PM, но если это не так, дальнейшей небольшой вводной будет достаточно для восприятия последующих рассуждений.

Под РМ-системой мы понимаем четыре взаимосвязанных подсистемы (см. рис. 1 в формате PowerPoint):

  • дерево целей,
  • систему поддерживающих эти цели контрольных показателей,
  • инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели,
  • систему мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании.

Естественно, дерево целей – системообразующая подсистема, поскольку именно она олицетворяет нацеленность компании привести всю свою деятельность – на каждом уровне иерархии – к достижению главной выбранной цели. Однако без контрольных показателей цели остаются лишь абстракцией, которую каждый трактует по-своему. Например, если цель – повышение рентабельности продаж, а контролируем, в основном, уровень операционных издержек, то их снижение ниже определенного уровня может привести к потере системообразующих компетенций, далее, как следствие, к провалу в продажах и в результате – снижению рентабельности продаж. Следовательно, не столько важно какова цель, сколь важно – что измеряешь.

Однако придумывание целей и показателей, какой бы трудной и непривычной эта работа не казалась на первый взгляд, не идет ни в какое сравнение по сложности и важности с третьей и четвертой подсистемами – инфраструктурой ответственности и системой мониторинга. В отличие от «коммунизма в отдельно взятой стране» РМ-система лишь в редких случаях может быть успешно внедрена в отдельно взятом организационном элементе (департаменте, бизнес-единице и т.п.) или по «отдельному вертикальному кусту» сверху донизу. В большинстве случаев успех невозможен без горизонтального согласования общих принципов и подходов на всех уровнях иерархии и убежденности, что придуманные цели и показатели базируются на корректных данных и правильно интерпретируются.

Коротко можно резюмировать, что РМ-система – это набор внутренних договоренностей в системе управления в отношении того, что измеряется и оценивается, как это делается, за кем закреплена ответственность, и какие выводы могут быть по итогам мониторинга результатов. Попытаемся вычленить, какие особенности должна учитывать данная задача в холдинговых компаниях.

Второй уровень декомпозиции целей для холдинга

Весь смысл гармоничного и структурированного целеполагания заключается в том, чтобы (а) придумать правильные цели и показатели для компании в целом и (б) декомпозировать эти цели верхнего уровня на следующий (более низкий) таким образом, чтобы они

  • не мешали, а дополняли друг друга,
  • вместе бы покрывали все необходимое для достижения базовой цели,
  • по возможности, позволяли бы четко передать ответственность за определенные подцели и показатели на нижний уровень.

В холдинге (в описанном выше смысле) вторым уровнем иерархии является уровень бизнес-единиц и корпоративного центра. Заметим, что в данном контексте мы полагаем, что цели стоят над корпоративным центром, а сам он – специфическая, особенная, но все же бизнес-единица (пусть на картинке и изображается выше уровнем), на уровень которой цели также должны быть декомпозированы! К сожалению, часто получается, что деятельность и эффективность центра отдельно не замеряется, что приводит к его атрофированию, разбуханию, паразитированию на успехах бизнес-единиц.

Итак, допустим, что цели верхнего уровня – для холдинга в целом – утверждены. Следующая задача – декомпозировать их на уровень бизнес-единиц и КЦ. Чтобы сделать это корректно, необходимо понять, какова может быть роль КЦ в различных ситуациях, ведь от этого будут зависеть его цели и показатели. В зависимости от роли КЦ принято классифицировать холдинги на четыре типа (см. рис. 2 ). Названия типов в разных трактовках несущественно различаются, что не влияет на осмысление сути. Нам кажется наиболее удачной следующая трактовка:

  • Финансовый
  • Стратегический управляющий в узком смысле
  • Стратегический управляющий и поддерживающий
  • Операционный управляющий (условный холдинг)

Если КЦ в финансовом холдинге рассматривает управляемые бизнес-единицы исключительно как финансовые активы, в двух моделях стратегического управляющего холдинга к финансовой составляющей (которая, безусловно, важна) добавляется так называемая синергия, т.е. наличие некоторого базового ядра (это может быть клиентский сегмент, ключевая компетенция, базовая продуктовая группа и т.п.), вокруг которого строится портфель бизнесов. Соответственно, привлекательность бизнес-направления определяется не только финансовым аспектом, но и степенью синергии с ядром.

Два подвида стратегического управляющего холдинга – «управляющий в узком смысле» и «управляющий и поддерживающий» - различаются наличием и объемом централизованных (сервисных) функций. В первом случае их практически нет, а роль КЦ сводится исключительно к стратегии, установлению правил игры и контролю. Во втором – дополнительно к сказанному добавляются сервисные функции, т.е. КЦ не только ставит задачи и контролирует, но и реально накапливает наверху лучшую практику и помогает бизнес-единицам добиваться согласованных целей.

Операционная же модель является холдингом лишь условно, поскольку, в свете данного выше определения - это монокомпания, пусть даже и очень большая, территориально распределенная, возможно - с большим количеством юридических лиц. Однако с точки зрения целеполагания можно считать задачу внедрения РМ-системы в операционном (условном) холдинге эквивалентной аналогичной задаче для обычной бизнес-единицы (хотя на уровне внедрения размер, конечно, имеет значение).

Мы предполагаем, что уже умеем решать задачу декомпозиции целей для монокомпании (несколько слов об этом, те не менее, будет сказано ниже), а значит – и для бизнес-единицы, а также – для операционного холдинга (так как мы их методически поставили на один уровень). В рамках данной статьи нас интересует проблема декомпозиции целей холдинга на уровень корпоративного центра. Здесь возникают следующие вопросы:

  • Насколько корректно установлены цели для бизнес-единиц, т.е. достаточно ли у бизнес-единиц полномочий, ресурсов, компетенций для того, чтобы персонально отвечать за данную цель
  • Как измерять, насколько эффективно КЦ управляет портфелем бизнесов
  • Как измерять, насколько эффективно КЦ наращивает синергию, и что это вообще такое с точки зрения контрольных показателей
  • Как измерять эффективность сервисов, централизованных на уровне КЦ

Однако прежде, чем мы перейдем к последовательному рассмотрению данных вопросов для холдингов, напомним о проблематике внедрения РМ-системы в бизнес-единицах, операционных холдингах, т.е. – монокомпаниях.

Особенности внедрения РМ-системы в монокомпаниях / бизнес-единицах / операционных холдингах

На эту тему достаточно сказано, остановимся лишь на вещах, на наш взгляд, наиболее важных. Для разработки подобной системы в данном случае на входе необходимо иметь следующее

  • цели верхнего уровня для компании в целом,
  • карту бизнес-процессов,
  • матрицу участия (разнесение ответственности подразделений за каждый из бизнес-процессов).

Весь смысл дальнейшей работы сводится к последовательности вопросов типа «Какую подцель мы должны поставить данному бизнес-процессу так, чтобы эта подцель наилучшим образом работала на достижение цели верхнего уровня». Естественно, каждой цели необходимо сопоставить контрольный показатель. Кроме того, система целей должна иметь внутреннюю гармонию (баланс), т.е. цели не должны перекрывать другу друга, но вместе покрывать все необходимые направления для достижения главной цели (это называется принцип MECE - mutually exclusive collectively exhausted).

Важно отметить, что универсальных методик соблюдения данного принципа не существует, это контекстная задача для каждой компании. Если в качестве целей верхнего уровня используются модели Дюпона, EVA и т.п., есть конкретные формулы и входящие в них компоненты, тогда ответственность за эти компоненты можно попытаться «персонифицировать». Однако в общем случае принцип MECE необходимо считать, скорее, идеалом, к которому следует стремиться, при этом понимая, что в реальной жизни он почти недостижим.

Таким образом, мы беремся утверждать, что на уровне разработки целей и контрольных показателей (подчеркнем - именно разработки, а не внедрения системы) методически задача не так уж и сложна. К сожалению, порой специалисты и эксперты манипулируют сознанием собственников и руководителей, напуская псевдонаучность и избыточную сложность в разработку целей и показателей. На деле же реальное значение имеет опыт и просто здравый смысл.

А сложность более высокого порядка, на наш взгляд, заключается не столько в разработке дерева целей и карты показателей, сколько в построении оптимальной организационной структуры таким образом, чтобы было возможно персонифицировать ответственность подразделения или сотрудника за тот или иной бизнес-процесс, а значит – связанные с ним цели и показатели. Если структура бизнес-единицы неоптимальна с описанной выше точки зрения, то внедрение РМ-системы так и ограничится деревьями и картами и не будет переведена в зону «инфраструктуры ответственности».

Соответствие целей полномочиям, ресурсам и компетенциям

Возвращаемся к проблемам реального (а не операционного холдинга) – с корпоративным центром и портфелем бизнес-единиц. Несомненно, участие КЦ в проецировании целей холдинга на каждую из входящих в него бизнес-единиц – неоспоримо, поэтому мы начнем именно с этой роли центра. И КЦ и бизнес-единицы в данном вопросе имеют общий интерес – сбалансировать цели для таким образом, чтобы они были амбициозны, но достижимы (иначе пропадает мотивация). Достижимость заключается в балансе ответственности за определенную цель с полномочиями, ресурсами и компетенциями, которые выделяются бизнес-единице для ее достижения. Таким образом, встает вопрос о сопоставлении целей бизнес-единиц и налагаемых на нее сверху ограничений.

Мы выделяем три вида ограничений:

  • Ограничения «границ рынка», на котором работает данная бизнес-единица
  • Ограничения на выбор поставщиков/ потребителей и условий контрактов
  • Ограничения на право иметь ту или иную функцию внутри бизнес-единиц

Ограничения границ рынка – довольно мягкие и используются практически всегда, даже в финансовом холдинге. Фактически речь идет о выборе базы для расчета емкости сегмента, рыночной доли бизнес-единицы в сегменте, прочих относительных показателях. Если это единственное ограничение, то в выборе средств «сбора урожая» (достижения согласованных целей) на «утвержденной поляне» центр не вмешивается, а самостоятельность бизнес-единиц можно считать практически полной.

Более жесткие ограничения связаны с выбором поставщиков/ потребителей и условий контрактов, когда КЦ может указать – у кого закупать (кому продавать), по каким ценам, какого качества, в какие сроки и т.п. Фактически здесь уже происходит вмешательство в операционную деятельность.

На первый взгляд, возникает неразрешимое противоречие для случая стратегического управляющего холдинга. С одной стороны, КЦ вынужден налагать подобные ограничения, так как ограничений границ рынка явно недостаточно для «правильной ориентации» бизнес-единиц на определенное бизнес-ядро. С другой стороны, о какой самостоятельности бизнес-единиц может идти речь? Стоит лишь раз заставить руководителя бизнес-единицы закупить «у своего, внутреннего поставщика» - на подведении итогов, без сомнения, все негативные результаты будут списаны на этот, пусть даже единственный случай выламывания рук, и вся ответственность будет переведена на уровень КЦ. Это противоречие разрешается следующим образом. Если указанные ограничения вводятся спонтанно (принцип телефонного права), то ни о каком стратегическом управлении речь быть не может – только операционное. Стратегическое управление с подобными ограничениями может быть только в случае, когда ограничения оговорены заранее (в начале года, например), подкреплены контрактами и в течение года не меняются или меняются только по определенным правилам. Иными словами, «если ты предупрежден – ты вооружен».

Первые два вида ограничений затрагивали самостоятельность бизнес-единиц в принятии стратегических и тактических решений. Однако самостоятельность может быть полной при отсутствии ресурсов и компетенций для достижения поставленной цели. В этом случае как ни крутись, как ни старайся – результата не добьешься. Следовательно, КЦ и бизнес-единицы должны прийти ко взаимному согласию, какие функции, ресурсы и компетенции обязательно должны иметься у бизнес-единиц, чтобы сделать поставленную цель достижимой.

Приведем конкретный пример. Допустим, КЦ холдинга установил цель для своей бизнес-единицы «торговая сеть» - повышение рентабельности инвестированного капитала (см. рис. 4 ). При этом в холдинг входит также и производственная бизнес-единица, и КЦ наложил на торговую сеть определенные ограничения, связанные с обязательными закупками определенных видов товара у «своей» производственной бизнес-единицы. В результате получаем, что торговая бизнес-единица может вполне самостоятельно отвечать за операционные доходы, за свои собственные прямые и косвенные издержки, за освоение инвестированного капитала в рамках проектов развития (строительство магазинов и т.п.), но вместе с тем - лишь частично за операционные издержки на закупку товара у производственной бизнес-единицы. Принимая поставленную цель, обе стороны – КЦ и торговая бизнес-единица – соглашаются, что достижение ее будет происходить за счет повышения эффективности продаж, эффективной реализации проектов развития и оптимизации «подведомственных» издержек. Если стороны это приняли – баланс достигнут.

Заметим, что имеющийся дисбаланс можно устранять в двух направлениях – с одной стороны, корректировать цели или, с другой, наделять бизнес-единицы большей ответственностью, ресурсами и компетенциями. При этом критерием является не какая-то формальная модель, а субъективная договоренность бизнес-единиц и КЦ, что цели и ответственность сбалансированы.

Продолжение