Опыт интеграции систем Кey Рerformance Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления

Авторы статьи предлагают пути решения основных проблем, возникающих перед топ-менеджерами при практическом совмещении и использовании систем KPI/BSC и бюджетирования.

Несмотря на то что бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст, оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). Так, по данным исследования, проведенного компанией KPMG в 2004 г.2, 95% опрошенных компаний используют бюджетирование в своей деятельности.
В то же время растет понимание того, что бюджетирование как система управления имеет и объективные ограничения, основные из которых — недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эффективности. По данным того же исследования, вопрос о дополнении бюджетирования KPI рассматривают 32% компаний.
В то же время и системы KPI, и системы бюджетирования, оказывая поддержку в принятии общих управленческих установок, решают и собственные специфические задачи: одна — в области финансового, другая — в области стратегического управления. Наш опыт показывает, что наиболее эффективной в применении станет единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления.

Почему необходима единая система управления по KPI и бюджетам?

Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является Сбалансированная система показателей (BSC), поэтому в дальнейшем мы будем опираться на методы, определенные ею.
Компании по-разному подходят к внедрению управления бюджетом и KPI. Многие делают это разрозненно, так как заказчиком системы бюджетного управления выступает обычно финансовый директор, а системы KPI — другие топ-менеджеры, начиная от заместителя директора по стратегии и вплоть до генерального директора.
Если KPI и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:
1. Противоречивость целевых значений долгосрочных KPI и плановых показателей годового (мастер-) бюджета.
При «оцифровке» (установлении целевых значений) выбранных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь бюджетных статей и KPI одновременно и на уровне компании, и на уровне подразделений — центров ответственности. Кроме того, поскольку годовые бюджеты обычно строятся «от достигнутого» и нацелены на получение краткосрочных финансовых результатов (ROE, прибыль и т. п.), в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения. Например, в системе бюджетирования может существовать статья «Расходы на рекламу», а в системе KPI показатель «Количество новых клиентов». При этом планирование (и контроль) расходов на рекламу осуществляется независимо (например, «от достигнутого») от планирования и контроля KPI.
2. Низкая обоснованность планирования затрат на стратегические инициативы, программы, мероприятия.
В процессе бюджетирования возникают значительные трудности с планированием затрат на мероприятия с отсроченным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP-систем, программ повышения мотивации и квалификации персонала и т. п.). Как правило, их эффект становится очевиден в долгосрочной перспективе и на уровне компании в целом. Такие мероприятия в системе бюджетов планируются в отрыве от целей, на которые могут и должны воздействовать подобные инициативы. Одним из результатов подобной ситуации является то, что в бюджет попадают программы тех подразделений, менеджеры которых «громче кричат».
Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате к дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.
Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем в единое целое. В табл. 1 показано, каким образом при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.
Далее мы рассмотрим, каким образом формируется взаимосвязь между системами, позволяющая создать единую схему управления.

Таблица 1. Синергетический эффект объединения систем KPI и бюджетирования

Как строится взаимосвязь между KPI и бюджетами?

Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления. С этой целью используется специальный инструмент — стратегический бюджет, структура которого изображена на рис. 1.

В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта (влияния на финансовую составляющую) от реализации затратных стратегических инициатив осуществляется через совместное выполнение бюджетных показателей и KPI, развернутое на стратегическом временном горизонте. Архитектура бюджета предусматривает два взаимозависимых компонента:
- взаимосвязь между KPI (соответствующая стратегическим картам).
Формализация причинно-следственных связей между KPI осуществляется с помощью коэффициентов, рассчитанных на основе экспертных оценок, по статистике либо с помощью комбинации этих методов;
- взаимосвязь экономического эффекта от реализации стратегической инициативы (влияния на доходы и/или расходы компании) и соответствующих затрат на ее осуществление.
При этом на разных уровнях управления взаимосвязь между KPI и бюджетами строится похожим образом:

• KPI компании соответствуют выполнению программ, инициирующих и просчитывающих затраты на их реализацию в рамках стратегического бюджета компании;
• KPI подразделения — центра ответственности соответствуют инициативам и затратам данного центра на их реализацию в рамках компетенции подразделения.

В практике многих компаний функция долгосрочного планирования закреплена за бизнес-планом. Однако в бизнес-планировании, как правило, отсутствует распределение ответственности и контроля за исполнением бизнес-плана по центрам ответственности. Кроме того, планирование обычно осуществляется в разрезе инвестиционных проектов, бизнес-единиц либо по компании в целом. Это сковывает инициативы руководителей функциональных подразделений, таких как закупки, маркетинг, производство, казначейство и др. Поэтому бизнес-план важен скорее в качествеобосновывающего документа к стратегическому бюджету, нежели как инструмент стратегического управления.
Следует отметить, что в отличие от такого же долгосрочного инвестиционного (капитального) бюджета, в котором планируются проектно обособленные чистые денежные потоки, разнесенные по времени выполнения каждого проекта, стратегический бюджет предполагает использование структуры взаимосвязей между KPI и бюджетными показателями для компании в целом.