58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Оптимизация организационной структуры: цель или причина?



Автор(ы): Т. Ринк, В. Матвеев
Татьяна Ринк, руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Проблема оптимизации организационной структуры особенно остро стоит в отечественных аграрных компаниях, существующих не один десяток лет. Для повышения эффективности такого бизнеса собственнику необходимо распутать клубок сложных взаимосвязей многочисленных подразделений.

Татьяна Ринк,
руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

В СТРУКТУРЕ украинского бизнеса можно выделить отрасли, отличительной особенностью которых является низкая организационная эффективность. Эти предприятия выросли из бывшей государственной собственности, имеют огромный штат сотрудников, количество подразделений и дивизионов зашкаливает. Яркие представители этого сегмента - аграрии (особенно крупные холдинговые структуры), тяжелая и добывающая промышленности. О таких бизнесах говорят: «Правая рука не знает, что делает левая». Организационные структуры этих компаний живут только на бумаге в виде настенных плакатов, нарисованных во времена бесславно почившего Советского Союза. Никто не может с уверенностью сказать, кто и за что конкретно отвечает. Почему это так? Причин на самом деле несколько.

Во-первых, масштабы деятельности и территориальная разрозненность бизнеса: множество юридических лиц, самым причудливым образом переплетенных, взаимосвязанных и подчиненных друг другу. Если разбираться по сути, кто кому подчиняется в действительности и кто что реально делает, то можно обнаружить, что организационные структуры таких компаний тяготеют к продуктовой структуре на первом уровне и к территориальной - на втором. То есть проявляется несколько направлений бизнеса в группе компаний: производственный комплекс, сбытовая сеть (торговые дома), транспортные подразделения (автопарки, вагонные хозяйства) и т. д. На самом верху продуктовые организационные единицы подчиняются региональным топ-менеджерам. В ходе проектов менеджмент управляющих компаний часто нам задает вопрос, с кого спрашивать за конечный результат: с ответственного за продуктовое направление или с ответственного за территорию? И тут же предлагают: давайте всё оптимизируем. Но позвольте, до оптимизации здесь еще далеко.

В таких компаниях огромной ценностью является уже сам факт описания организационной структуры в актуальном на текущий момент формате «как есть». Руководству это на многие вещи открывает глаза.

Приведем цитату из реального разговора с собственником бизнеса в момент проведения диагностики компании.

«А что, у нас еще и пионерский лагерь на балансе есть? А почему я его никогда не видел? Так вот эти несколько домиков за фермой и есть пионерский лагерь? И что, мы там и штат сотрудников содержим? А зачем нам этот лагерь нужен? Ух ты! Столько нового о своем бизнесе узнал!»

Дальше - больше. При описании функций и всего того, что делают сотрудники в подразделениях, может выясниться, что многие звенья делают то, о чем никто не подозревает, и результат их деятельности никем не востребован. И наоборот - одни и те же функции дублируются в разных звеньях.

Поэтому рекомендуем, прежде чем приступать к оптимизации организационной структуры, вначале описать ее «как есть» и как можно подробнее расписать функции, которые выполняют подразделения и должности в этих подразделениях. Уже на этом этапе вы найдете многое из того, что требует исправления. При описании желательно привлекать не только менеджмент, но и рядовых сотрудников из бизнес-направлений. Кто, как не они, вам расскажут подробно, кто что делает и что, по их мнению, делается не так.

Во-вторых - отсутствие потребности в актуализации организационной структуры вытекает из корней бизнеса, а именно отсутствие персональной финансовой ответственности за конечный результат. То есть один виноватый есть всегда - генеральный директор холдинга. А вот чтобы спросить за финансовый результат с начальника подразделения, этого нет. Вот и получается: «все вокруг колхозное, все вокруг мое». Скажите, придет ли в голову генеральному директору холдинга искать источник убытков в том, что руководитель МТС приворовывает горючее? Или что отдел снабжения вовремя не поставил нужное сырье, и поэтому «мы здорово влетели» на проценты по кредиту, так как вовремя не отгрузили готовую продукцию и не получили денег на расчетный счет. Ответственный за это все один - генеральный директор!

Лечится подобная проблема одним из инструментов финансового менеджмента - разработкой и внедрением финансовой структуры компании. Она позволяет делегировать ответственность за принимаемые решения вплоть до самых низших звеньев (отделов и должностей). Финансовая ответственность заставляет сотрудников предприятия включать свою хозяйскую жилку и начинать работать эффективно, с минимальными затратами производить качественную и дешевую продукцию в максимальных объемах.

Третья проблема, и по сути основной вопрос управления компанией, имеющей полный цикл «выращивание - переработка - продажа», это «Кто отвечает за конечную эффективность продуктового направления?».

Приведем пример, как решался этот вопрос в одном из аграрных холдингов.

Отдел продаж сельхозпродукции (по организационной структуре входит в центральный офис и управляющую компанию) умеет продавать, но не имеет практически никакого влияния ни на работников хозяйств, ни на процесс выращивания. А хотел бы, потому что выращивают не совсем то и не в том качестве.

Процессом выращивания, по большому счету, управляют два человека - главный агроном хозяйства и директор. Главный агроном в сельском хозяйстве - это как технолог на производстве: его интересы сосредоточены на том, чтобы использовать в ходе выращивания самые высококачественные (и как следствие - дорогие) удобрения, новую импортную технику и т. д., то есть вложить в производство как можно больше средств. При этом он не руководствуется принципом «выращивать то, что наиболее рентабельно и пользуется спросом». Если идти на поводу у агронома, то продукция получится с заоблачной себестоимостью и в таком ассортименте, что продать её даже по очень хорошим ценам будет трудно.

Директор с/х предприятия, напротив, заинтересован в снижении расходов, повышении рентабельности хозяйства и продукции. Вернее сказать, должен быть заинтересован. То есть раньше эти директора были фактически безраздельными «собственниками» хозяйств, поэтому с появлением настоящих собственников они продолжают преследовать свои интересы и открыто или скрытно саботируют процесс. В лучшем случае они просто не способствуют эффективности хозяйства. В худшем - вредят ей.

Все вышеперечисленное усугубляется негативными факторами внешней среды -государство на законодательном уровне жестко регулирует, сколько и что именно сеять. Изменять можно не более 30 % от требуемого.

В такой ситуации собственнику необходимо решить сложную и интересную задачу: как заинтересовать сельские хозяйства быть эффективными?

Вариант решения, при котором каждое хозяйство - это Центр Затрат (ЦЗ), был отброшен сразу. Ведь от того, что хозяйство потратит лимитированное количество денег на удобрения, топливо, зарплату и прочие расходы, оно совершенно не приблизится к требуемой цели - вырастить нужное количество востребованных рынком с/х продуктов. При этом, сделав хозяйства ЦЗ, управляющая компания обрекает себя на тотальный контроль за каждым шагом хозяйства и взваливает на себя принятие абсолютно всех решений, вплоть до самых незначительных. Почему этот вариант финансовой ответственности вообще рассматривался? Хозяйства плохо справляются с функциями продажи, следовательно, практически не влияют на доход и вроде бы являются чистыми ЦЗ. Но такой вариант в чистом виде не подходит.

Далее рассматривался вариант введения внутренних взаиморасчетов и трансфертного ценообразования. Но и этот вариант отклонили. Менеджеры по продажам по определению сильнее работников хозяйств, в итоге хозяйство не сможет выгодно продать свою продукцию отделу продаж и останется ни с чем.

После этого рассматривали вариант плановых цен на продукцию. Установить некие стандартные цены на всю номенклатуру и по ним пересчитывать условную выручку сельскохозяйственных предприятий. Но тут пришла очередь возмутиться продажникам:

«Хозяйства могут установить такие завышенные цены, что мы не сможем продать!»

В результате была разработана следующая схема.

После сбора урожая текущего года менеджеры по продажам планируют, что, сколько и по какой цене они смогут продать до следующего урожая. Результатом этого являются ожидаемые рыночные цены следующего сезона на все виды продукции. Умноженные на плановые объемы, они дают исходный бюджет продаж с/х продукции.

Планы доводятся хозяйствам, которые или подтверждают их (да, готовы вырастить все, что тут написано, и отдать по этим ценам в управляющую компанию) или аргументировано оспаривают. Обсуждаться может цена и/пли количество. В спорных ситуациях арбитром выступает генеральный директор.

Согласованный между производством и продажами бюджет продаж и производства утверждается. После чего делается следующее: по каждой группе культур существует обычная (плановая) рентабельность. То есть, если все делать правильно и грамотно, то для выращивания 100 тыс. т подсолнечника с отпускной ценой 800 грн/т затраты составят 25 %, то есть на подсолнечник хозяйству выделяется 200 тыс. грн расходов. И так по каждой культуре.

Таким образом, получаются лимиты расходов хозяйств. Они привязаны к объему пашни хозяйства и ассортименту выращиваемой им продукции. Под эти лимиты планируются расходы и графики выплаты на ГСМ, семена, удобрения и прочее. Расходы и выплаты согласовываются с управляющей компанией и утверждаются.

В лимит расходов также включается заработная плата. Причем если хозяйство произвело больше, чем планировалось, или более высокого качества (а значит более высокой цены), то оно получает дополнительную маржу, которая частично (в виде процента) идет на премирование работников хозяйства. И наоборот, если затраты были не оптимальными, были нарушения графиков оплат или выращивания, то уменьшается маржа и, как следствие, идет де-премирование.

Эффекты системы: хозяйству выгодно производить как можно больше продукции как можно более высокого качества с минимальной себестоимостью. При этом руководство управляющей компании уже на этапе планирования видит, где план реальный - и себестоимость, и объемы, и качество, и цены, а где нет. Хозяйства с неэффективными управленцами рано или поздно сменят руководителей, потому что неэффективным хозяйствам будет невыгодно работать.

С формальной точки зрения выстроенную систему можно оспорить и сказать, что сельскохозяйственное предприятие не имеет достаточных рычагов влияния на доходную часть. Но дело в том, что с/х продукция - это, по сути, сырье, которое, как на сырьевой бирже, всегда имеет свою средневзвешенную стоимость. И если хозяйство произведет объем и выдержит качество, то продукция всегда будет активом. Вопрос может быть только в цене, но это уже проблемы отдела продаж - продать на пике цен. У оптимального хозяйства рентабельность выращивания культуры не должна выходить за рамки лимита, в противном случае оно делает что-то не так и является неэффективным.

Вот и выходит, что решение лежащей на поверхности проблемы «Оптимизация организационной структуры» может повлечь за собой решение цепочки взаимосвязанных вопросов, которые, в свою очередь, влияют на повышение эффективности бизнеса в целом.

Источник: журнал «Финансовый директор», № 9-10 2010