58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Неостратегия финансового менеджмента



Автор(ы): С. Зарубин
Автор: Сергей Зарубин
Источник: журнал "&.СТРАТЕГИИ"

Очень часто передо мной стоит сложная дилемма: с одной стороны — заказчик требует решения отдельных конкретных проблем, и достаточно быстро, а с другой стороны — я вижу, что эти проблемы вызваны отсутствием организованной системы управленческого учета и отчетности, причем ее разработка, организация и внедрение представляют собой достаточно сложный и длительный процесс. Как подойти к решению частной проблемы, когда она является частью более общей проблемы бессистемности ведения бизнеса? Но организуя системный бизнес, приходится идти по цепочке решения конкретных частных проблем. Как связать частное с общим, простое со сложным, быстрое с медленным?

Обратимся к аналогиям. Известный фантаст, писатель, философ и футуролог Станислав Лем в своей статье «Системы оружия двадцать первого века, или эволюция вверх ногами» определил два основных принципа военной неостратегии ХХІ века: принцип автономности и принцип телетропизма. Эти два принципа вместе представляют собой третий постулат — диалектический принцип единства противоположностей. Согласно принципу автономности, армия будет эффективна, если будет состоять из огромного множества автономных единиц, которые действовали бы по заранее заданной программе и обходились без постоянной связи с каким-либо центром командования. Исходя из принципа телетропизма армия должна представлять собой огромную совокупность самособирающихся элементов. К цели, избранной на основе тактических или стратегических соображений, армия направлялась бы в полном рассредоточении (автономно) с множества сторон сразу, чтобы лишь перед самой целью слиться в заранее запрограммированное целое.

Мне кажется, что данный подход вполне может быть использован в разрешении существующей объективной дилеммы: или длительный, последовательный и методичный процесс разработки, организации и внедрения системы управленческого учета и отчетности (СУУ), или достаточно быстрое решение частных проблем предприятия.

Конкретная специфика условий, в которой работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей организации в сложившейся ситуации. Поэтому цель формирования СУУ может ставиться не так глобально, а достаточно узко. Например, формирование системы бюджетирования компании или формирование системы оперативного производственного учета. Здесь важным становится четкая идентификация проблемы, с которой столкнулось предприятие, и понимание того, что решение данной проблемы лежит в сфере внедрения СУУ. Тогда процедура формирования цели сведется к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ. Скажем, вы сделали вывод, что серьезной проблемой для предприятия является отсутствие оперативного контроля над результатами деятельности каждого отдельного направления бизнеса, которых в компании десяток. Вы разобрались, что пути решения указанной проблемы лежат в сфере компетенции организованной СУУ. Соответственно вам нужен инструмент решения этой проблемы. Таким инструментом может быть использование оперативной управленческой отчетности. Тогда цель организации СУУ можно сформулировать следующим образом: формирование системы оперативной управленческой отчетности. В таблице, представленной ниже, показан возможный набор инструментов — компонент СУУ по каждой функции управления.

Таким образом, предлагается следующая цепочка анализа:

  1. Идентификация проблемы компании.
  2. Определение, на какой стадии и в рамках выполнения какой функции управления возникает данная проблема.
  3. Идентификация инструмента или инструментов решения означенной проблемы — выбор соответствующей компоненты СУУ.
  4. Формулирование цели организации СУУ как внедрение выбранной компоненты или выбранных компонент СУУ.

Данная цепочка анализа повторяется для всех идентифицированных проблем компании, затем они ранжируются по значимости и устанавливается очередность их решения. Эта аналитическая процедура выполняется согласно вышеприведенному принципу автономности. Поочередная разработка и внедрение соответствующей компоненты СУУ позволяет достаточно быстро переходить к решению конкретных проблем компании. Например, на одном промышленном предприятии согласно техническому заданию сроки разработки и внедрения всей системы управленческого учета и отчетности были определены в 9 месяцев. Однако заказчиками проекта была поставлена первоочередная задача — разработка, организация и внедрение оперативного складского учета как поступаемых МПЗ (материально-производственных запасов), так и остатков производимой готовой продукции. Уже через три месяца данная компонента СУУ была разработана, и организована процедура внедрения, а еще через месяц мониторинга введена в эксплуатацию. Однако по мере разработки и внедрения каждой отдельной компоненты СУУ они увязываются, согласовываются между собой. К примеру, при разработке следующей компоненты СУУ — калькуляции фактической себестоимости производимой и реализуемой продукции — использовались уже работающие процедуры расчета стоимости и количества остатков МПЗ и ГП (готовой продукции) на складах. Алгоритм согласования, увязки отдельных «автономных» компонент СУУ между собой в единое целое (принцип телетропизма) — высокое искусство разработчика и внедренца СУУ.

Следующая дилемма, которую приходится решать: на основе какой отчетности анализировать финансовые результаты деятельности компании — бухгалтерской или управленческой?

Традиционно оценка бизнеса как юридического лица проводится по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности компании. В новых условиях хозяйствования, на мой взгляд, эта отчетность не может удовлетворить не только менеджеров, но и собственников бизнеса.

Если руководитель несет ответственность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то контролер — за «прозрачность» этого результата
Когда требуется, кроме бухгалтерской, готовить еще и управленческую финансовую отчетность?

С позиций теории финансовая отчетность компании (т. е. как минимум три ее «кита» — балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) формируется в рамках системы финансового учета. При чем здесь система управленческого учета? Ни при чем. Однако на практике существует целый ряд «если», при наличии которых рекомендуется формировать и использовать для анализа финансовых результатов деятельности компании финансовую отчетность, построенную в рамках системы управленческого учета и отчетности.

Если №1: в отличие от традиционных корпоративных структур, где собственник — внешний пользователь, в существующей организационной структуре компании собственником является внутренний пользователь. В холдинговых структурах, чтобы не потерять контроль над сложными деловыми взаимоотношениями внутри экономических цепочек, собственники часто становятся управляющими партнерами — входят в руководство материнской и дочерних компаний холдинговых структур. Это принципиальным образом отличает их от роли собственников «публичных» акционерных компаний, например, США, которые получают информацию главным образом из годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности. Общеизвестно, что основное отличие управленческого учета от бухгалтерского состоит в том, что последний ориентируется на внешних пользователей, а управленческий учет — на внутренних.

Если №2: возникает несоответствие в оценке бизнеса как юридического лица и всей экономической цепочки. Современные условия выживания на рынке таковы, что сфера менеджмента не должна быть ограничена юридически рамками одного предприятия, поскольку экономическая цепочка бизнеса шире или уже рамок юрисдикции одной компании. Менеджмент должен ориентироваться на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки, а цепочка или выходит за рамки, или гораздо меньше рамок юрисдикции одной компании. Собственника интересует результат ведения бизнеса в целом и его не интересует, что в целях налогового планирования, к примеру, данный бизнес разбит на ряд юридических лиц. Можно, конечно, провести консолидирование официальных бухгалтерских отчетов отдельных юрлиц в финансовую отчетность бизнеса в целом. Но этому часто мешают отсутствие согласованных учетных политик, формализованных процедур и методик учета, временные ограничения, отсутствие адекватного внимания бухгалтеров именно к бухгалтерскому, а не налоговому учету.

Если №3: переход от ценообразования на основе издержек к исчислению затрат на основе цены потребует исчисления издержек по всей экономической цепочки бизнеса, а не только по бухгалтерскому учету издержек одной компании. Современные условия конкуренции на рынке таковы, что сейчас рынок, а не отдельное предприятие диктует цены. Для понимания эффективности или неэффективности бизнеса, сохранения ценового преимущества менеджменту придется уметь калькулировать, контролировать и управлять всеми издержками бизнеса, начиная со стадии разработки проекта сделки и заканчивая стадией инкассации денег от покупателя.

Если №4: собственников компании больше интересует достижение или недостижение поставленной текущей цели, а не собственно величина полученного финансового результата. Если вам как собственнику говорят, что чистая прибыль за отчетный месяц составила 20 тыс. у. е., это хорошо или плохо? В чем полезность такой информации? Управленческая (финансовая) отчетность показывает, какие мероприятия в каких сферах деятельности компании позволят получить больше прибыли. Демонстрируемый ею результат, по сути, не является чистым результатом, а в большей мере показывает факт достижения или недостижения текущей цели. Например, калькуляционные амортизационные отчисления и процентные выплаты по кредитам, предоставляемым дочерним компаниям внутри холдинга, устанавливаются на основе решений руководства. Бухгалтерская же финансовая отчетность показывает величину прибыли, которую хотят получить в соответствии с нормами законодательства.

Если №5: у основной массы бухгалтеров компании прежде всего ориентация на подготовку налоговой отчетности, что закреплено их должностными обязанностями. За правильность информации они несут уголовную ответственность. Это никоим образом не стимулирует их к творческому подходу к обработке финансовой информации, ее трактовке в том виде, в котором удобно видеть руководству и собственнику предприятия. Соответственно бухгалтера очень хорошо разбираются в существующих налоговых инструкциях и постановлениях, но у них нет знаний и навыков организации и ведения управленческого учета на предприятии. Данную ориентацию усиливают сложившиеся стереотипы в психологии бухгалтеров, закрепленные годами практики еще в советских учреждениях, когда государство выступало одновременно в двух лицах: как фискальный орган и как собственник, поэтому отчетность не разделялась. Им сложно перестроить свое сознание для работы в новых условиях, адаптируя существующие методы и подходы к специфическим потребностям компании. Эту ориентацию усиливают также сложившиеся стереотипы руководства предприятия по отношению к бухгалтерии и бухгалтерскому учету. Вы слышали где-нибудь о требовании к креативности главного бухгалтера? Стереотипы таковы, что редко когда бухгалтерская отчетность используется в вопросах управления предприятием. Критерием качества бухгалтерии чаще всего служит отсутствие претензий и штрафных санкций со стороны фискальных служб государства.

Еще одна дилемма, которую приходится разрешать: на основе какой учетной информации — данных системы бухгалтерского учета или данных системы управленческого учета — формировать управленческую (финансовую) отчетность?

Продолжение следует