58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Санрайз тур груп
Степанова Татьяна, Финансовый директор.

«...После внедрения системы управления финансами компания стала чувствовать себя более стабильно на рынке... »

Читать
Все отзывы

Не поручайте выбор управленческой системы«ПРОГРАММИСТУ»



Автор(ы): Е. Тарасова

Не поручайте выбор управленческой системы "ПРОГРАММИСТУ"

Е. Тарасова

Рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью автоматизации управленческих процессов. Это может быть обусловлено потребностью в решении различных задач: повышение эффективности бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, формирование на предприятии единой информационной среды, обеспечение "прозрачности" бизнеса, повышение качества обслуживания клиентов, совершенствование управления и т.д.

Автоматизация управленческих процессов - это лишь один из этапов сложного проекта по совершенствованию системы управления компании. Собственно автоматизация - это второстепенная задача, успех которой напрямую зависит от того, насколько в компании проработаны и формализованы бизнес-процессы. Решающую роль в таком проекте играет позиция высшего руководства компании. Очень важно участие, заинтересованность топ-менеджмента в проекте, а также четкое понимание управленческих задач, которые планируется решить в ходе внедрения информационной системы.

Существенным фактором, обеспечивающим успех такого проекта, является выбор соответствующего программного обеспечения.

Рекомендуемый подход к выбору информационной системы в общем виде можно описать следующим алгоритмом:

  • определение целей проекта автоматизации;
  • формирование команды проекта;
  • определение планируемого бюджета и сроков;
  • выработка требований к системе на основе описания автоматизируемых бизнес-процессов;
  • знакомство с системами, отвечающими требованиям;
  • проведение тендера (возможно разработка тестовых примеров);
  • выбор системы и компании, которая будет осуществлять внедрение.

В ходе выбора системы придется ответить на целый ряд непростых вопросов:

  • кто в компании будет использовать систему
  • какие задачи будут решаться с ее помощью
  • на какой технологической и методологической платформе она должна быть реализована
  • каким образом приобретаемое ПО будет взаимодействовать с другими системами
  • как будет развиваться система
  • стоимость программного обеспечения, внедрения и владения программой
  • ожидаемый эффект от внедрения системы.

Цель данной статьи - постараться ответить на вопрос: кто на предприятии должен быть главным действующим лицом при выборе ИС для управления и каким образом можно организовать процесс выбора так, чтобы с наименьшими затратами времени, денег и сил приобрести программное обеспечение, соответствующее потребностям и возможностям компании?

Для начала определим круг информационных систем, которые можно классифицировать как управленческие.

Итак, к программному обеспечению для решения управленческих задач можно отнести:

  • аналитические системы, решающие задачи стратегического управления;
  • MRP и ERP-системы, обеспечивающие оперативное управление предприятием;
  • специализированные продукты для бюджетного управления;
  • маркетинговые и CRM-системы, решающие задачи управления взаимоотношениями компании с внешней средой.

Кто является пользователем таких систем на предприятии?

Перечисленные системы являются рабочими инструментами топ-менеджмента, а также руководителей и специалистов соответствующих подразделений и служб: финансистов, маркетологов, производственников, плановиков и экономистов.

Кто на практике может выбирать информационные системы для предприятия?

  • директор;
  • менеджеры высшего и среднего звена;
  • специалисты-"предметники";
  • ИТ-специалисты (чаще всего в этом качестве выступают программисты или технические специалисты).

История первая

Холдинг - финансово-промышленная группа. Об уровне доходов можно судить по поражающему воображение интерьеру офиса. Точно так же поражает воображение уровень проработанности и обоснованности инвестиционных решений. Компания активно вкладывает средства в различные бизнесы, вообще не задумываясь об окупаемости проектов, не оценивая общий объем инвестиций, который понадобится на "раскрутку" нового бизнеса. Последствия необдуманных решений - колоссальные убытки. Фактически, один-два основных бизнеса "кормят" все остальные. При этом в холдинге вообще отсутствуют какие-либо финансовые данные о деятельности дочерних компаний. Проблемы на лицо, но пути их решения для руководства не очевидны.

Но самое интересное в этой истории не вышеперечисленные проблемы - они довольно типичны для российских холдингов. Любопытно другое. Задачи автоматизации в компании возложены на ИТ-менеджера, который довольно активно изучает имеющееся на рынке ПО. Почти год назад он познакомился с демо-версиями систем для стратегического менеджмента, способными решить задачи, стоящие перед руководством холдинга. Правда, потом он почему-то увлекся CRM-решениями. При этом складывается впечатление, что изучает он эти продукты для расширения собственного кругозора. Во всяком случае, руководство и финансовая служба компании демонстрировали полное неведение относительно технологий, способных решить их проблемы.

Видимо, в конце концов, не выдержав груза накопившихся проблем, руководство компании совместно с финансовыми специалистами самостоятельно приступили к поиску решения. Меньше чем через месяц уже были приобретены аналитические системы для стратегического управления. Принятие этого решения несколькими месяцами ранее в буквальном смысле слова сэкономило бы компании миллионы долларов.

История вторая

Крупная государственная компания, осуществляющая почтовые перевозки. На смену консервативному руководству старого образца пришел новый менеджмент, молодой и прогрессивный. В организации начали внедряться передовые технологии управления. Руководителя компании заинтересовал семинар, посвященный постановке управленческого учета и его автоматизации. Несмотря на то, что семинар, очевидно, ориентирован на руководителей и финансовых менеджеров, директор описываемой компании посылает на него начальника департамента ИТ. Дальнейший ход событий традиционен: начальник службы ИТ семинаром остался очень доволен, узнал много нового и интересного и "передал информацию директору". Нетрудно догадаться, что на этом все и закончилось.

Наиболее распространенная ошибка, которая обычно допускается, - автоматический перевод всех вопросов, связанных с информационными технологиями, на ИТ-специалистов. К ним попадают рекламные буклеты с предложениями от поставщиков систем, их, как правило, отправляют на специализированные выставки и семинары, на них переключаются звонки, в которых есть хоть малейшее упоминание ИТ, они же встречаются с разработчиками и смотрят системы. Очень часто поставщики управленческих ИТ слышат от руководителей компаний фразу: "У нас все вопросы, связанные с ПО, решает отдел ИТ".

Перечислим основные причины такого "распределения обязанностей":

  • Привычка. Ни у кого не вызывает сомнения, что офисное ПО приобретают ИТ-специалисты. Они же являются основными действующими лицами при разработке собственных систем, а также при автоматизации производственных процессов. Поскольку ИТ для управления не получили еще столь широкого распространения, "культура их приобретения и внедрения в деятельность компании" только формируется. А пока зачастую по инерции эти вопросы переадресовываются на ИТ-подразделения.
  • Недостаток времени у руководства на решение описываемых вопросов
  • Нежелание менеджеров среднего и высшего звена брать на себя ответственность за приобретение систем, оказывающих влияние на многие процессы в компании
  • Опасения, что эффективная управленческая система проявит некомпетентность того или иного руководителя, "откроет" нежелательную информацию, снизит авторитет
  • Желание ИТ-служб повысить свой статус в компании и всячески поддерживающих сложившийся стереотип, что вопросы автоматизации - исключительно их прерогатива.
  • Неквалифицированный подход к продажам самих поставщиков, которые продают "функции системы", а не "решения задач клиента", и таким образом разговаривают с клиентом на разных языках
  • Недостаток квалификации у руководящих работников и специалистов в технических вопросах. До сих пор не является редкостью руководитель, боящийся компьютера как огня. Но даже у специалистов, использующих ИТ в повседневной работе, зачастую простое знакомство с демо-версией вызывает серьезные затруднения.
  • Объективная невозможность решения некоторых технических вопросов, связанных с выбором ИТ, без привлечения ИТ-специалистов.

Сформулировав причины, попытаемся проанализировать последствия неучастия руководителей и специалистов-управленцев в выборе ИС

Нетрудно догадаться, что в центре внимания ИТ-специалиста находятся такие характеристики программного продукта как: платформа и язык программирования, на котором он написан, его быстродействие, возможности интеграции с другим ПО, соответствие интерфейса определенным стандартам, навигация системы и другие технические параметры. Безусловно, все эти характеристики нужно учитывать при покупке программного продукта. Однако, эти вопросы имеют второстепенное значение, поскольку основное назначение ИС - поддержка тех или иных управленческих процессов, и именно этот аспект должен находиться в центре внимания при выборе системы.

Передавая функции выбора ИТ-службе, мы тем самым изолируем непосредственных пользователей системы. В лучшем случае они будут иметь право совещательного голоса. А чаще всего они вынуждены довольствоваться той информацией, которая дойдет до них через фильтр ИТ-службы, и соглашаться с принятыми решениями. В результате, не ПО подбирается под клиента, а пользователь вынужден приспосабливаться к тому, что ему установили. Зачастую приобретенный софт так и остается невостребованным.

Гораздо более серьезные последствия связаны с тем, что речь идет о системах, влияющих на качество управленческих решений, которые иногда обходятся компаниям гораздо дороже, чем самая дорогостоящая ИС. В свою очередь, качество управленческого решения обеспечивается информацией: ее наличием/отсутствием, достоверностью, оперативностью получения и обработки, возможностью анализа принимаемых решений. Оценка приобретаемой системы с этой точки зрения является крайне важной задачей. И справиться с ней может только руководитель, который будет нести ответственность за решения, принимаемые на основе информации, накапливаемой в системе.

Еще один важный аспект связан с тем, что внедрение управленческих информационных систем, как правило, связано с перестройкой многих процессов в организации. Оценить все последствия этих мероприятий зачастую сложно даже руководству компании, не говоря уже об ИТ-специалистах.

Не редкими являются и ситуации, когда сотрудники ИТ-департаментов в личных целях сознательно возводят "барьер" между управляющими службами предприятия и поставщиками ПО, нанося своим компаниям очевидный вред. Особенно это типично для организаций, где ИТ-службы сильны и многочисленны.

История третья

Очень крупный пищевой холдинг. В нем серьезный ИТ-департамент. Все вопросы, связанные с ИТ, в их ведении. Долгое время общаемся по вопросам автоматизации процесса бюджетирования с заместителем директора департамента. Он вполне компетентно заявляет, что бюджетирование - тривиальная задачка и бюджет можно нарисовать на 2-3 страничках. Цитирую: "наших финансистов все устраивает, а что не устраивает, мы им сами разработаем". К финансистам, разумеется, не допускает. Через некоторое время все-таки удается поговорить с руководителем финансовой службы. Понятное дело, у него другое представление о бюджетировании и о степени удовлетворенности имеющимися средствами. Тем не менее, сразу предупреждает, что у них в компании принято принципиальное решение разрабатывать ИС самостоятельно. В ходе дальнейшего знакомства выясняется, что компания два года назад уже купила специализированный программный продукт для бюджетного управления, причем далеко не самый худший, если не сказать больше. Однако, дальше департамента ИТ продукт не ушел. Максимум, на что оказались способны ИТ-специалисты компании (отказавшись от услуг по внедрению компании-поставщика) - это разработать на базе продукта формы для анализа данных о продажах, которые активно используются по сей день в департаменте сбыта. Внедренный функционал составил около 10% возможностей системы. Финансисты тем временем продолжают собирать и консолидировать данные по холдингу в Excel, а ИТ-департамент "разрабатывает собственные системы".

Безусловно, далеко не все ИТ-специалисты играют отрицательную роль в деле внедрения передовых управленческих технологий. Многие из них являются активными проводниками знаний о современных ИТ в компании и пытаются обосновать необходимость их использования. Однако, и в этом случае шансы на сближение позиций ИТ-менеджера и руководителя невелики. Не секрет, что статус ИТ-служб в большинстве компаний невысок, эти подразделения воспринимаются как обслуживающие, а решаемые ими задачи - как второстепенные. Кроме того, срабатывает тот же эффект "испорченного телефона", т.к. при всем желании ИТ-специалист не в состоянии адекватно донести до руководителя информацию об управленческих функциях информационной системы.

Тем не менее, не могу не рассказать о положительных примерах взаимодействия менеджмента компании и департаментов ИТ при выборе информационных систем.

продолжение