58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Лучший способ придумать стратегию



Автор(ы): Moore School of Business
Moore School of Business

Достижение прибыльного роста – одна из основных проблем, стоящих перед высшим руководством как публичных, так и частных компаний. Как можно обеспечить прибыльный рост выручки (т.е. рост выручки при одновременном увеличении прибыли на акцию, возврата на используемый капитал и денежного потока)? Особенно если большая часть бизнеса сосредоточена в зрелых отраслях, которые растут примерно одними темпами с ВВП.

Достижение прибыльного роста – одна из основных проблем, стоящих перед высшим руководством как публичных, так и частных компаний. Лучше всего это можно проиллюстрировать примером директора одной мультинациональной компании, которая недавно пообещала своим акционерам, что она обеспечит прибыльный рост выручки (т.е. рост выручки при одновременном увеличении прибыли на акцию, возврата на используемый капитал и денежного потока) на треть в течение трех лет. Цель довольно агрессивна, поскольку большая часть бизнеса фирмы сосредоточена в зрелых отраслях, которые растут примерно одними темпами с ВВП.

Хотя компания смогла увеличить прибыль на акцию через эффективное сокращение издержек, повышение производительности и использование доминирующей позиции на рынках, Wall Street не признал ее успеха повышением цены акций. Рынок знал, что компания может добиться прибыльности. Что рынок хотел знать, так это сможет ли она поддерживать или увеличивать прибыльность при одновременно значительном росте выручки.

Генеральный директор ставит задачу

Будучи хорошими управленцами, CEO и ее коллеги планировали на несколько лет вперед, обеспечили свое присутствие на многих новых рынках и создавали продукты с превосходным потенциалом роста. Однако на эти бизнесы приходился лишь небольшой процент корпоративного портфеля. CEO не была уверена, что эти новые бизнес возможности полностью и систематически анализировались, коммерциализировались и использовались. Компания знала, что хотя она могла быстро увеличить выручку через поглощения, существующие кандидаты на скупку продавались по премиальной цене, что затрудняло соответствие корпоративным критериям по поглощениям.

Будучи опытными покупателями бизнеса, высшее руководство также знало и о рисках, связанных с ростом, основанном на приобретениях, и было нацелено на увеличение акционерной стоимости, а не на ее разрушение.

Чтобы определить, как лучше всего оценить и добиться стратегического роста, CEO попросила нас подумать вместе над различными вариантами. Мы представили ей четыре потенциально жизнеспособных варианта:

Вариант 1: Всему высшему руководству на несколько дней куда-нибудь уехать для проведения мозгового штурма.

Вариант 2: Привлечь на помощь высшему руководству существующий отдел планирования корпорации.

Вариант 3: Нанять консалтинговую фирму для подготовки стратегического анализа.

Вариант 4: Создать команду специалистов из компании и обеспечить им консалтинговую поддержку.

Независимо от выбранного метода, CEO ясно дала понять, что при выборе варианта должны быть достигнуты две важнейших цели. Во-первых, метод должен дать в результате инициативы стратегического роста, на основе которых можно действовать, и которые являются жизнеспособными с финансовой точки зрения. Эти инициативы должны быть объективно оценены и совпадать с целями корпорации по росту и прибыли. Во-вторых, подход должен внести свой вклад в достижение целей организационного развития, «развивая ключевых индивидов внутри организации». Конкретные задачи в рамках этих двух целей сформулированы ниже.

Оценка и формулировка инициатив стратегического роста:

1. Демонстрация глубокого понимания, может ли рынок предоставить возможность прибыльного роста в масштабе, который требуется для достижения корпоративных целей.

2. Ясное выражение практических рекомендаций, планов внедрения и финансовых затруднений использования найденных рыночных возможностей.

3. Объективный, основанный на информации анализ. Хотя директор и ценила личные мнения, но была уверена, что к лучшим решениям можно прийти только через комбинацию мнений и фактов.

4. Анализ должен быть сделан в разумное время (три месяца).

5. Анализ не должен быть слишком дорог.

Развитие ключевых индивидов внутри организации:

1. Люди, вовлеченные в процесс, понимают рынки и нацелены на внедрение рекомендаций и планов, которые явятся результатом анализа стратегического роста.

2. Руководители и менеджеры сотрудничают по всем подразделениям и функциям, чтобы разработать и исполнить рекомендации и планы внедрения.

3. Руководители и менеджеры развивают навыки стратегического мышления и стратегического анализа.

4. Поощряется культура диалога, а не «ярких» презентаций.

Характеристики подходов к стратегическому планированию

Чтобы помочь определить, который из вариантов подходит больше всего, мы создали матрицу оценки вариантов через сформулированные выше критерии. Варианты расположились от наиболее привлекательных (планирование при помощи консультантов) до наименее привлекательных (планирования внутри корпорации).

Таблица 1 Помощь консультантов Мозговой штурм Крупное агентство Специалисты корпорации
Затраты 2 3 1 2
Скорость процесса 2 3 2 2
Приверженность организации внедрению 3 2 2 1
Понимание стратегии и вклада, который могут внести люди и отделы 3 2 1 2
Базируется на фактах и информации 3 1 3 2
Развитие в организации стратегического мышления 3 2 2 2
Кросс функциональное сотрудничество с целью эффективной разработки стратегии 3 2 2 1
Сократить долгосрочную зависимость от консультантов 3 2 1 3
Создать атмосферу диалога 3 3 2 1

3 – Наиболее соответствующий
2 – Соответствующий
1 – Наименее соответствующий

После знакомства с матрицей CEO попросила нас объяснить, что означает каждая клетка. Особенно ее интересовали наименее привлекательные варианты.

Корпоративные специалисты по планированию

CEO спросила нас, почему использование специалистов по планированию внутри корпорации оказалось в самом конце списка. В конце концов, именно эти люди несли ответственность стратегические планы для всех подразделений внутри ее организации в прошлом. Почему такое положение дел больше не актуально?

Основываясь на дискуссиях, которые у нас были со специалистами по планированию, мы объяснили, что, во-первых, и это самое главное, на протяжении десяти последних лет в большинстве компаний отделы планирования значительно сократились из-за поглощений и реорганизаций. Оставшиеся специалисты теперь тратят большую часть своего времени на корпоративный процесс бюджетирования, а также управление приобретениями. Хотя в отдел входили знающие люди, у них просто не было времени и ресурсов, необходимых для оценки и продвижения инициатив прибыльного роста для каждого из бизнес подразделений, по крайней мере, в той мере, которую требовали акционеры.

Тщательный анализ известных и неизвестных возможностей в тот момент времени не казался возможным. Конечно, отдел планирования можно было расширить, но это оказалось бы дорого и снизило бы гибкость компании в управлении издержками. Более того, существовали сомнения в том, желают ли специалисты отдела плотно заниматься внедрением плана.

Поэтому было предложено не использовать специалистов корпорации именно в тот момент.

План, разработанный консультантами

После того, как вариант использования специалистов корпорации был отвергнут, CEO вновь взглянула на матрицу и заметила, что идея заключать контракт на разработку плана с крупной консалтинговой фирмой также не кажется привлекательной. Поработав с крупными агентствами в прошлом, она спросила нас, почему этот вариант не привлекателен. Мы объяснили, что такой подход очень хорош в предоставлении рыночного анализа, основанного на полной и точной информации, и он может оказать ценную помощь организации в процессе стратегического планирования. Крупные консалитнговые агентства часто являются ценным источником для первоначального исследования и могут предоставить быстрые решения по рыночным, техническим и финансовым вопросам.

Однако эти агентства очень дорого стоят, что окажет отрицательное влияние на краткосрочную прибыль. Компаниям часто приходится платить семизначную сумму за анализ лишь одного крупного рынка, результатом которого является профессионально написанный документ, который затем просто кладут на полку собирать пыль.

Да и руководители подразделений затем с не очень большой охотой следуют подготовленным консультантами планам, поскольку они не участвовали в их разработке и потому не чувствуют за них ответственности. Многие руководители подразделений очень не любят крупные консалтинговые компании, поскольку считают, что те просто не потратили достаточно времени на то, чтобы понять все разнообразные бизнесы их компании. Что они скорее заполняют пробелы в заранее подготовленном трафарете исследования, отдают его руководителям и ожидают, что те начнут внедрять его безо всякой дальнейшей помощи. И, наконец, эти агентства в прошлом уже готовили тщательные и объемные стратегические планы для подразделений, но менеджеры почти ничему не научились в процессе и потому не стали лучшими стратегами и лидерами.

Продолжение