58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

Ложный стимул



Автор(ы): С. Львов
Сергей Львов,управляющий партнер ГК «ИНТАЛЕВ»

Создание системы мотивации нередко превращается в бесконечный и затратный эксперимент с приглашением именитых тренеров, проведением разнообразных мероприятий, кадровой чехардой. Модные «фишки», внедренные без учета уровня развития бизнеса, часто не только не приносят ожидаемой отдачи, но даже резко снижают эффективность работы персонала, играя роль демотиваторов.

Сергей Львов,
управляющий партнер ГК «ИНТАЛЕВ»

Бизнес дозрел?

Проблема отечественного бизнеса в сфере управления кадрами заключается не в выборе правильных мотивирующих факторов из перечня технологий, предлагаемых консультантами. Основная сложность российских предпринимателей состоит в том, чтобы объективно понять, на каком уровне организационного развития находится их компания. Причем стадия развития бизнеса определяется не объемами продаж, не возрастом предприятия и количеством персонала, а степенью зрелости управленческих навыков менеджмента - тех лиц, которые стоят во главе фирмы. 

Проходя разные стадии развития, компания стремится к достижению определенных целей, и именно это обуславливает метод ее организационного построения. Экономист Генри Минсберг еще в 1950-х гг. выделил 16 разных типов оргструктур для управления компанией. В этих параметрических моделях организационный тип компании соответствует ее уровню развития и целям, что, в свою очередь, обуславливает применение определенных методов мотивации. И если сегодня мы стимулируем персонал разнообразными укрепляющими командный дух корпоративными мероприятиями, то на новой стадии организационного развития появятся другие стимулирующие факторы.  

В ряде компаний, находящихся на высоких стадиях развития, персонал низового уровня наряду с ключевыми сотрудниками вовлечен в бизнес-процессы, например, уборщица на вопрос, что вы тут делаете, отвечает: «Мы тут космические корабли запускаем». Она мотивирована соответствующим образом и не просто наводит чистоту, а участвует наравне со всеми в деятельности компании и полностью разделяет ее корпоративную культуру. Когда руководители говорят, что их работников интересует только зарплата - это показатель определенного состояния бизнеса. Уважение к создаваемому продукту и бренду у рядового персонала появляется только тогда, когда компания начинает сама себя уважать. И здесь ключевую роль играет опять-таки уровень управленческого развития первых лиц предприятия. 

На старте становления бизнеса, когда фирма занимается банальным учетом процесса купли-продажи, перед ней стоят простейшие цели, и поэтому использование сложных систем стимулирования персонала на данном этапе никакого эффекта не даст. Бизнес от этого получит только минусы! Многие не принимают во внимание то, что любой инструмент управления тоже имеет свою стоимость. Нередки ситуации, когда в отечественных компаниях впустую тратятся средства на внедрение различных мотивационных моделей, которые не приносят желаемой отдачи. Образно говоря, получается то же самое, как если бы на обычную моторную лодку поставили мощный мотор от океанического лайнера или 5-летнего малыша оправили бы учиться в университет - знания будут даны отличные, только в детской голове не поместятся.

Микроскоп в роли молотка

После того как определен уровень развития компании, возникает другая проблема - выбор оптимальных инструментов управления персоналом. Работодатели находятся в стадии бесконечного поиска верных решений, потому что новые инструменты в сфере управления кадровым ресурсом появляются гораздо быстрее, чем методологическая база для их использования. Каждый пытается изобретать свои «фишки» или пробовать скопировать чужой опыт, по слухам, успешный. 

Положение дел усугубляется тем, что на волне интереса к методам управления персоналом на консалтинговом рынке появляются новые консультанты, желающие много зарабатывать, они придумывают новые инструменты, которые и начинают предлагать бизнесу. Так в сфере управления персоналом возникают всевозможные модные технологии, пользующиеся поначалу огромной популярностью, которая затем идет на спад. Зато остаются жертвы этих технологий, которые авторитетно заявляют, что, мол, «все это ерунда и данные инструменты не работают». Действительно, любые инструменты бесполезны, если использовать их не по назначению. Если, предположим, микроскопом гвозди заколачивать, то и прибор испортится, и эффективность самого трудового процесса будет снижена. Микроскоп предназначен для других целей, и если не получилось с его помощью успешно вколотить в стену гвоздь - это не повод для утверждения, что он - плохой инструмент. Проблема выбора и внедрения оптимальных систем мотивации на концептуальном уровне заключается в том, что их зачастую применяют неправильно: не там, не для тех бизнесов и не в том объеме. 

На этой почве происходит масса курьезных, а иногда и печальных случаев. Например, КамАЗ уже второй год пытается разработать систему мотивации. Мы стараемся помочь предприятию тем, что регулярно объясняем, какие подходы к решению данного вопроса должны быть у компании подобного уровня, и утверждаем, что создать систему мотивации можно за 2-3 недели. В ответ слышим, что им нужна мотивация, разработанная не за полмесяца, а за более серьезное время - года за полтора. Видимо, менеджмент предприятия не вполне понимает, что к концу разработки программа станет уже неактуальной, поскольку ситуация на рынке динамично меняется. Если систему мотивации нельзя разработать в относительно короткий срок, тогда ее создавать вообще нет смысла, и значит, вы что-то не знаете о своей компании, не до конца понимаете ключевые методы управления бизнесом. 

К сожалению, практика последних лет показывает, что программы мотивации в российском бизнесе внедряются или бессистемно или, в лучшем случае, с привязкой к Системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). В подобных ситуациях степень достижения стратегических целей, успешность бизнес-процессов и работа всего предприятия в целом, каждого его подразделения и сотрудника определяются значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые хотя бы тесно связаны с системой мотивации. Удобство такого подхода заключается в том, что BSC оцифровывает так называемые качественные цели. Но в то же время существует риск превратить мотивацию в некую математическую механистическую модель, есть опасность получить на выходе абсурдную ситуацию, как это произошло в одной известной нижегородской торговой компании. У этой фирмы в системе мотивации появилось аж 600(!) цифровых показателей. Каждый месяц деятельность персонала анализируется по этой системе, существует отдельная IT-служба, разработавшая сбор информации, есть спецотдел, обсуживающий данную программу. Анализ данных по такой системе отнимает у менеджмента столько времени, что эффективность принятия решения сводится к нулю, ни на что другое сил уже не остается - сплошная головная боль…

Ищите проводников!

Особое место в системе мотивации занимает развитие корпоративной культуры. Очень часто ее путают с самой мотивацией, хотя на самом деле это разные сущности, и методы управления ими, соответственно, тоже значительно отличаются. К сожалению, далеко не все понимают очевидную и банальную вещь, что корпоративная культура существует не на бумаге и не в инструкциях, а в головах людей. Есть ключевые сотрудники, которые разделяют ценности компании, являются носителями ее корпоративной культуры, и на них ориентируется остальной персонал. Причем проводники корпоративной культуры могут быть не только в топ-менеджменте, но и среди рядового персонала, и среди специалистов среднего звена. Часто руководители не подозревают, что большинство сотрудников не уходят из компании лишь потому, что рядом с ними трудится некая тетя Маша, которая воодушевленно рассказывает, как классно тут работается и какая замечательная продукция производится. А кого-то удерживает в фирме линейный руководитель, создающий позитивную творческую атмосферу в отделе. Именно такие сотрудники и являются носителями корпоративной культуры, а не гендиректор, который меняется каждые два года. Представьте, что произойдет, если выдернуть таких людей из компании? Из отдела все разбегутся! Нового специалиста, профессионала более высокого уровня подобрать можно, но готового проводника корпоративной культуры на внешнем рынке не найти. 

Поэтому прежде чем приступать к созданию системы мотивации, нужно сначала понять, кто в компании является носителем корпоративной культуры. Таких сотрудников следует активно вовлекать в процесс разработки системы мотивации, т.к. в качестве стимула они видят не просто способ изменения зарплаты, но еще и тонко чувствуют нематериальную составляющую деятельности предприятия, понимая, почему люди вообще работают в данной фирме. Ведь сегодня на нижегородском рынке труда конкуренция между работодателями очень высока, и у квалифицированного специалиста всегда есть выбор. 

Одна кировская компания попала в сложную ситуацию, связанную с потерей корпоративной культуры. Дело происходило так. Собственник вновь взял бразды правления в свои руки, заявив, что компания была плохой и неэффективной, а теперь заработает успешно. Для достижения этой цели он первым делом заменил ключевых топ-менеджеров на новых управленцев, которых переманил у конкурента, сделав своими замами. В течение короткого времени в компании появилось 5 новых топов. Единственным, кого не сменили, был начальник службы безопасности. Мы в то время реализовали проект в «дочке» этой компании, и меня очень удивило увольнение начальника отдела IT. Он являлся одним из ключевых людей этого проекта, без которого работа грозила затормозиться. Как оказалось, новый первый зам привел на эту должность своего человека. Похоже, собственник (он же гендиректор) не понимал, что происходит в его компании. Он был отрезан от объективной информации, которая идет снизу, и владел только теми сведениями, которые ему поставлял ближний круг, а он на 80% состоял из сотрудников конкурирующей фирмы! Ситуация напоминала поглощение бизнеса, которое собственник помогал осуществить своими руками. В итоге фирму сильно залихорадило. Начали увольняться рядовой персонал и ключевые сотрудники, т.к. работать стало некомфортно, исчезла атмосфера отношений, существовавшая между людьми, ушли носители корпоративной культуры, прежняя идеология потерялась, а новая так и не сформировалась. Бизнес выжил лишь благодаря тому, что новые менеджеры относительно недолго проработали и сами уволились. При этом, правда, они успели навесить на компанию крупные долги, набрав огромных кредитов под реализацию новых идей. Ситуация, в которой оказалась эта компания, - ключ к пониманию того, насколько важную роль играет корпоративная культура.

Бюджет освоен. Все счастливы

Во многих фирмах, в том числе в региональных филиалах российских и зарубежных компаний, периодически проводится диагностика корпоративной культуры, внедряются программы по стимулированию персонала. Но возникает вопрос: как объективно оценить, насколько действенны те или иные мероприятия? Сейчас, предположим, люди в некой крупной компании лояльны, не увольняются. А давайте представим, что произойдет, если фирма перестанет корректировать систему мотивации - неужели возникнет текучка? Конечно, нет, поскольку в компании высокие конкурентоспособные зарплаты и обширный соцпакет. 

В любом случае, работодателю сначала необходимо определить цель - а для чего вообще устраивать выезд на природу, тренинг, спортивный праздник и т.д.? Часто руководство компании хочет повысить лояльность персонала, не задумываясь над тем, что такие примитивные мероприятия как поездки на теплоходе, пляски с гармошкой для них уже не актуальны. Люди давно работают не за «пряник», а ради более высоких целей, и их не надо сплачивать, поскольку они и так представляют собой работоспособную команду. Подобные ошибки характерны для руководителей бизнеса разного масштаба и отраслей.  

Так, например, всем региональным филиалам банков и телекоммуникационных компаний «сверху» спускаются бюджеты на реализацию кадровых стратегий. Для освоения этих средств к нам часто обращаются с просьбой «устроить какой-нибудь корпоративчик». При этом нередко возникают забавные моменты. 

Одна компания не так давно пыталась сделать у нас заказ. «Едем, - говорят, - на семинар в Альпы на 8 дней в составе 20 человек. Можете чего-нибудь почитать по управлению?» На вопрос, а зачем вам это надо, и не лучше было бы нам просто приехать на предприятие и провести мероприятие в течение 4 дней, мы получили ответ, что выездной семинар планируется на 8 дней, билеты и визы уже куплены, осталось только… срочно подобрать «какой-нибудь семинар». И это типичная ситуация для наших предпринимателей. 

Многие филиалы банков и телекоммуникационных компаний летом нанимают местных бизнес-тренеров для организации выездных мероприятий с целью сплотиться и повеселиться. Слава богу, что тренеры добросовестно пытаются поднять эти тренинги с уровня «побегали, попрыгали» на уровень «заряди мозги», но суть подхода к построению системы мотивации от этого не меняется - обычно все сводится к освоению бюджета… 

Любой инженер вам скажет, что, прежде чем пытаться ремонтировать машину, нужно знать, как она устроена и работает. То же самое касается бизнеса и столь тонкой сферы как мотивация: прежде чем что-то менять, нужно понять, как вообще работает механизм, и уж потом браться за инструменты и откручивать гайки. А у нас, к сожалению все происходит наоборот.