58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ТЕЛРОС
Олег Брянцев, заместитель директора по экономике.

«......как следствие, это устойчивый рост выручки порядка 25-30% в год и качественные изменения структуры организации... »

Читать
Все отзывы

Корпоративная культура и реинжениринг подразделения



Автор(ы): И. Шабельников
Автор: И. Шабельников
Источник: "Кадровая служба и управление персоналом предприятия"

Корпоративная культура

Корпоративная культура, как и любая другая, базируется на устойчивых мифологических основаниях и не может быть изменена любыми формальными способами. Обычно она просто описывается и подтягивается под бренд. Западные традиции организации бизнес процессов основываются на этом принципе. То есть, на рынке возникает определенная потребность и под эту потребность структурируется бренд, только после этого берется кредит и организуется производство. В результате структура производства диктует определенную форму поведения сотрудников и называется корпоративной культурой.

Особенности русского менталитета задают специфику развития бизнес процессов в России. В первую очередь это проблема стратегического развития организации в соответствии с декларируемым брендом. То есть бренд, внешне представляемый на рынок, часто не является достаточным условием для начала развития корпоративной культуры внутри компании. Иными словами возникает дисбаланс между запросами рынка и представленными внутри компании брендом и личной жизнью каждого сотрудника компании.

Традиционное противостояние личной жизни русского народа и власти исторически сложилось в России: смуты, революции, перестройки. Это оказывает сильное влияние на жизненную позицию любого россиянина в отношении к руководству. Организация корпоративной культуры и бизнес процесса в России требует учета этого влияния. Основная часть населения России живет по неформально дружеским, семейным принципам организации жизни. До сих пор первостепенное значение в организации поведения людей играют неформальные отношения, «что скажет княгиня Марья Алексеевна?» (Грибоедов А.С. «Горе от ума»). Особенность и загадочность русской души заключается в противоречии того, как надо делать по закону или в соответствии с корпоративными правилами государства, тому, как надо делать по «человечески», т.е. по неписаным правилам, принятым в ближайшем дружеском окружении. В частности, публично декларируемая руководством культура поведения сотрудников в компании естественным образом входит в противоречие с культурой неписаных правил в близких кругах неформального общения.

Личный опыт сотрудников бизнес группы не ограничивается профессиональными навыками и несет представление о прошлых событиях и людях в этих событиях участвовавших. Сам по себе такой опыт обычно оказывает негативное воздействие на бизнес процесс. Этот опыт может проявляться в сплетнях, интригах и подсиживании. Но этот же опыт, пересмотренный совместно по объективным для всех критериям и интегрированный во внутренние правила бизнес группы, становится источником энтузиазма или нематериальной мотивации для каждого сотрудника. Пересмотреть этот опыт без обострения обид позволяет структурного реинжениринга корпоративной культуры подразделения с использованием метода матричного анализа.

Реинжениринг подразделения

Одной из проблем развития бизнес процесса является старение подразделения. В связи со стремительным развитием технологий производственных процессов, возникает естественное отставание организации человеческих ресурсов на уровне подразделения. То есть, подразделение, обеспечивающее производственный цикл, выстроенное в соответствии с определенной технологией, проявляет инерцию к новым технологическим разработкам.

На американских и европейских предприятиях эта проблема решается путем расформирования существующего отстающего подразделения и увольнением основной части сотрудников. При этом фирма теряет большую часть квалифицированных работников, которые могут перейти в конкурирующую компанию.

Традиционные формы организации бизнеса, используемые в межнациональных корпорациях, опираются в своей работе на образовательные программы, включенные в структуру корпорации – education provider. Они, с одной стороны, позволяют избежать потерь квалифицированных кадров, а с другой стороны, повысить их профессиональный уровень в соответствии с новыми технологиями.

Пакет образовательных программ включает в себя два необходимых условия профессионального и личностного роста. Формирование пакета образовательных программ требует сложной координации специалистов из разных областей человеческой деятельности и знания проблем глобального рынка. Таким образом, формирование такого продукта, как «пакет образовательных программ», является очень дорогостоящим и энергоемким процессом.

Межнациональные корпорации, опираясь на образовательные программы, расформировывают отдельные производственные звенья своей сети, переводя высвободившихся квалифицированных сотрудников на другие участки производства. Образовательные программы при реструктуризации компании выполняют функцию банка человеческих ресурсов. То есть, пока в компании происходит замена оборудования, изменение структуры администрирования и т. п., рядовые сотрудники повышают свой профессиональный уровень. То есть, можно видеть эффективное раздвоение бизнес процесса.

Такая форма реструктуризации компании подразумевает пирамидальную форму организации бизнес процессов. Пирамидальная форма организации производства основывается на идее А. Смита о разделении и специализации труда, выдвинутой еще в 1776 году. Для восемнадцатого века эта идея была революционна, и сегодня эта идея находит свое воплощение в большинстве предприятий среднего бизнеса. С другой стороны, в больших корпорациях наблюдается обратная тенденция, реинжениринга бизнес процессов.

Реинжениринг корпорации направлен на разрушение стереотипных, устаревших и неэффективных форм работы. Реинжениринг позволяет не просто удалить или изменить отдельное звено производственного процесса, а изменить сам принцип бизнес процесса. Проведение реинжениринга компании начинается с понимания руководством того, что компании требуется изменения. На основании этого убеждения возникает команда, которая имеет обособленную, но позитивную позицию к основному бизнес процессу, эта команда генерирует и воплощает идеи в бизнес процесс. В первую очередь эти идеи направлены на изменение корпоративной культуры, традиционно регламентирующую поведение сотрудников компании. Изменение корпоративной культуры и следующее за ним изменение всего бизнес процесса приводит к качественному повышению эффективности компании, при этом может быть уволена ненужная, теперь, часть персонала.

На японских предприятиях, в условиях пожизненного найма, проблема включения новых технологий в бизнес процесс так остро не ставится, на первое место ставится доведение надежных технологий до высочайшего уровня. Особое значение уделяется организации поведения сотрудника компании в соответствии с веками сложившимися традициями клана. Новые технологии скоре вращиваются в компанию путем адоптации корпоративной культуры, чем путем организации вокруг нее новых подразделений.

В западных компаниях приоритет в отношении сотрудника видится в его профессионализме в определенной области деятельности, что позволяет легко его передвигать из одного звена бизнес процесса в другое звено или уволить. В восточных компаниях приоритет делается на специализацию работника по нескольким звеньям бизнес процесса, то есть один и тот же работник может отвечать за системное обеспечение компьютерной сети и за уборку помещений. Во время уборки помещений, этот сотрудник может проверить внешнее состояние компьютерной сети и посоветовать изменить дизайн интерьера помещений; оценив количество используемой туалетной бумаги, сотрудниками того или иного отдела, оценить эффективность использования рабочего времени сотрудниками этого отдела и т.д. Такой подход основывается на том, что каждая личность уникальна, а компания – это родной дом каждого ее сотрудника. С другой стороны, такой подход в организации производства исключает наличие какой-либо частной жизни, так как даже семейные отношения подвергаются контролю и заботе со стороны компании, компания контролирует даже супружеские измены. То есть, мужчины определенного отдела в определенное время собираются и организованно, на выделенном компанией автобусе, едут к гейшам.

Традиции, сложившиеся на востоке в течение многих поколений, позволяют передавать опыт организации отношений между людьми по типу родовых связей. Каждый человек, с самого рождения, впитывает эти традиции как содержательную часть своей личности. Культурно-технический опыт последних веков и корпоративная культура, в частности, являются незначительным элементом в организации поведения восточного человека. Иерархическая структура родового соподчинения остается основным стержнем перераспределения должностей в структуре современной восточной компании. Это возможно благодаря тому, что функции, по должности свойственные старшим сотрудникам, легко делегируются сотрудникам нижнего звена.

Такое перераспределение функций внутри восточной компании позволяет, с одной стороны, сохранять родовую преемственность в современных бизнес процессах, а с другой стороны, аккумулировать производственный опыт внутри компании на уровне рядовых исполнителей. Первый руководитель, может быть безграмотен в отдельных сферах своего производства, но благодаря компетентным советникам, грамотно выполнять свою роль на внешнем рынке. То, что в западных компаниях проводится как отдельная акция – реинжениринг производства, в восточных концернах является повседневной практикой. Но, в отличие от западных компаний, этот реинжениринг не затрагивает корпоративной культуры.

Психология восточного и западного служащего принципиально отличаются. Если на востоке, в условиях пожизненного найма, сотрудник нижнего звена может быть более грамотным, чем руководящий сотрудник, но не претендует на признание своей личной значимости, то на западе профессионал требует соответствующей материальной компенсации за свои навыки. Если на западе сотрудник волен принимать те или иные формы корпоративной культуры, в зависимости от заработка, то в восточных компаниях корпоративная культура является органическим продолжением семейно-родовых отношений.

В России, бренд компании широко представленный на рынке, обычно не рассматривается как необходимое условие в развитии общей, для всех сотрудников, корпоративной культуры этой компании. Бренд сам по себе, а наша хата с краю и «за Дарданелу (на рынок) мы воевать не пойдем». Корпоративная культура организации, оторванная от бренда и потребностей рынка, оказывает не просто негативное влияние на бизнес процессы внутри компании, но и формирует негативный имидж компании и продукта в обществе.

Попустительский подход руководства компаний к вопросу корпоративной культуры неизбежно ведет к банкротству этого предприятия. В компаниях, где «каждая кухарка (Марья Алексеевна) пытается управлять государством (компанией)» и, исходя из своих потребностей, диктует свои корпоративные ценности, мы наблюдаем явный кризис власти. Этот кризис проявляется не только в проблеме делегирования функций и контроля эффективности внутри компании, но и в позиционировании самой компании на рынке. Рядовые сотрудники, профессионально выполняющие свои обязанности, видят, что их профессиональные усилия не находят соответствующего воплощения в конечном продукте. Такое положение дел оказывает депрессирующее влияние на их настроение, что сказывается в общении с родными и знакомыми вне компании. Это общение наряду с различными рекламными акциями, проводимыми руководством, формирует у потребителя представление о продукте компании, реализуемом на рынке. Удельный вес, негативного общения сотрудников, вне компании, на формирование у потребителя представления о продукте компании, не сложно оценить. Например, муж пришел с работы и пожаловался жене (или самой же кухарке), та, в свою очередь, созвонилась со своими подружками…. А сколько рядовых сотрудников в компании? И уже, на следующий день, у многих потребителей, продукт компании ассоциируется не с радостными лицами на обертке продукта, а с грубостью и глупостью руководства компании.

Для российских предприятий, проблема старения подразделения часто заключается не в построении новых подразделений в соответствии с новыми технологиями (западная стратегия), не в адоптации технологий к традиционной моноэтничной культуре (восточная стратегия), а в дисбалансе между запросами рынка, представленных брендом, и личной жизнью каждого сотрудника компании. В стандартах ИСО 9001:2000, необходимых для выполнения при вступлении в ВТО, есть такое положение: «Если ваши внутренние потребители не удовлетворены (сотрудники), то вы не сможете удовлетворить внешнего (клиента)». Это высказывание характеризует необходимое условие развития любой компании. Возможность организовать бизнес процесс так, чтобы каждый его представитель нашел в нем свое личное место; является одной из основных задач современного российского бизнеса.

Мотивационная политика

Одной из проблем современного бизнеса является мотивационная политика предприятия, где основной упор ставится на материальную форму мотивации персонала. Под материальной формой мотивации обычно принимается денежное вознаграждение. Считается, что именно деньги дают человеку свободу от житейских проблем и обеспечивают ему широкий спектр приложения его возможностей. С этим утверждением можно согласится, если учесть следующее положение: количество денег, в первую очередь, характеризует социальный статус, как отдельного человека, так и компании в целом. Другой вопрос – куда расходуются эти деньги?

Человек, в частном случае, тратит деньги на поддержание семейного бюджета или интересы, связанные с досугом. При этом, являясь представителем компании, он представляет определенный имидж компании. То есть, если компания заинтересована в укреплении своего имиджа в сферах неформального общения своего сотрудника за пределами компании, то имеет смысл выдавать материальное вознаграждение наличными деньгами. Если, же сфера досуга сотрудника для компании не значима, то дополнительные вложения (помимо заработной платы) логичнее вкладывать в корпоративные мероприятия. При вложении денег в корпоративные мероприятия, уровень их проведения характеризует имидж компании.

С другой стороны, корпоративные мероприятия в структуре рабочего подразделения многими сотрудниками могут восприниматься как продолжение рабочего дня, а не как отдых. Такая ситуация возникает тогда, когда сама корпоративная культура в компании еще не выработана. В этом случае директивные корпоративные мероприятия могут иметь негативные последствия.

Каждый человек имеет личные интересы, планы, надежды и мечты, связанные с нерабочим временем. Корпоративные мероприятия будут успешны лишь в том случае, если личные интересы, планы, надежды и мечты каждого представителя компании будут им соответствовать. Как достичь такого соответствия, если люди в новой и большой компании знают друг друга совсем мало? Формального знакомства и взаимодействия по работе недостаточно для того, чтобы сотрудники соотнесли свои личные позиции в проведении свободного времени. Соотнесение личных позиций между сотрудниками и корпоративными ценностями компании и является основной целью структурного рефрейминга бизнес группы.

Нематериальная форма мотивирования, так же как и материальная, может быть рассмотрена в частном и корпоративном плане. В частном плане нематериальная форма мотивирования может быть рассмотрена в соответствии с психологической предрасположенностью сотрудника к той или иной мотивационной сфере. В соответствии с этой предрасположенностью руководитель может использовать поощрение или наказание для повышения производительности сотрудника. Например, карьерный рост или моральные поощрения.

Административный тип мотивирования недостаточен для работы с сотрудниками, раскрывающей новые направления для компании (топ менеджеры). Карьерный рост в соответствии с административно закрепленными должностными правами и обязанностями приемлем в компаниях, не претендующих на интенсивное развитие. Тогда как, интенсивно развивающиеся компании, осваивающие новые рынки и усовершенствующие свои продукты и услуги, требуют новых приоритетов в управлении и мотивации персонала. Одним из таких приоритетов является ориентировка руководства на реализацию конкретных стратегических проектов, которые, завтра будут востребованы на рынке.

Нематериальной формой мотивации топ менеджеров становится временное делегирование им своих руководящих функций, в соответствии с проектами, которые они, в свою очередь, предлагают и за которые несут материальную ответственность. Для работников, раскрывающих новые направления в бизнесе, особое значение имеет личностная мотивация, то есть, возможность реализовывать свои проекты в соответствии с интересами компании. Для этих людей недостаточно знать общие интересы компании, им необходимо представлять себе профессиональный потенциал всех сотрудников участвующих в проекте. С другой стороны, приоритет компании на реализацию конкретных проектов, не снимают с руководства функции подбора команды сотрудников для каждого проекта и контроля за сроками их реализации.

Такая автономия топ менеджеров в работе над проектами, требует от руководства глубокого знания не только профессиональных особенностей своих сотрудников, но и учета их личностных характеристик по объективным критериям. Более того, каждый проект, для его реализации, требует от руководства подбора новой команды из старых кадров, где участник одного проекта может быть задействован в других параллельных проектах. Таким образом, формирование команд с учетом личностных характеристик с опорой на объективные критерии становится одной из «головных болей» руководителя. Для «лечения этой головной боли» можно использовать Метод Матричного Анализа Личностных Характеристик (ММАЛХ). ММАЛХ является оценкой знакомых между собой сотрудников, по необходимым для реализации проекта личностным характеристикам.

Продолжение