58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Короткий путь к «стройности»



Автор(ы): Жоффрей Бербесон, Франк Вайснер и др.
Авторы: Жоффрей Бербесон, Франк Вайснер, Питер Виллатс, Никлас Гаремо, Мадс Лауритцен, Рикардо Мойя–Квирога, Дитмар Мюллер
Источник: "Вестник McKinsey" (спец. выпуск №2, 2006)

Крупным компаниям, внедряющим принципы стройного производства на нескольких предприятиях, необходимо придерживаться единого подхода к повышению эффективности и неустанно пополнять внутренний резерв знаний и навыков. Это позволит им получить существенную финансовую отдачу от преобразований уже вскоре после их начала.

Многие компании успешно реализуют пилотные программы по внедрению стройного производства или осуществляют мероприятия, цель которых — повысить эффективность отдельных предприятий. Самое сложное здесь — добиться долговременной устойчивости преобразований, а затем повторить их на предприятиях в других городах или регионах с иной производственной средой. В статье рассказывается о европейском производителе компонентов, который разработал программу 20–процентного повышения производительности для своих 50 заводов, расположенных по всему миру. Программа значительно пр обычные проекты с точки зрения скорости, масштабов и устойчивости. Она была рассчитана на два–три года, и от нее ждали стабильного эффекта.

«Секретным оружием» программы стала новаторская по сути архитектура. Она держалась на трех китах: создании резерва из собственных высококвалифицированных специалистов, применении единого стандартизированного подхода к повышению эффективности, пристальном внимании менеджмента к ходу реформы. Благодаря такому триединству компания быстро воспроизвела модель стройного производства на всех своих заводах, и теперь она может осуществлять одновременно 10-15 «стройных» проектов, рассчитанных на четыре месяца каждый. Но главное — высокие результаты этих проектов, обеспечивающие рост производительности. Видя столь быструю отдачу, руководство компании не колеблясь инвестирует в дальнейшее развитие новых возможностей.

Эта статья дает представление об особенностях программы и ее ключевых элементах, достигнутых результатах и применяемости подхода как в производстве, так и в других сферах деятельности предприятия.

«Стройность» — основной, но труднодостижимый фактор роста эффективности

То, что реализация концепции стройного производства может быть ключевым фактором повышения эффективности, очевидно. Действенность и потенциал концепции подтверждает пример таких корпораций, как Toyota, Danaher и Alcoa. Ее внедрение дает самые разные преимущества — от повышения операционной эффективности и создания основы для успешного роста за счет слияний и поглощений до увеличения прибыли.

Однако каждый, кто знаком со стройным производством, скорее всего, знает, что концепцию легко понять и даже частично применить, но постоянно следовать «курсом на стройность» гораздо сложнее, не говоря уже о том, чтобы придать «стройность» всей организации. Примеры удачных пилотных программ по внедрению стройного производства нередки, но мало кому удается развить успехи первых проектов и на их основе в разумные сроки осуществить широкомасштабную программу повышения эффективности, которая охватывала бы существенно больше аспектов деятельности компании.

Чтобы добиться результатов и сохранить их, нужны особые навыки, а на их освоение уходит много времени. Не менее важный фактор — новый характер мышления и стиль поведения, но сформировать их в масштабах всей организации весьма сложно. Поэтому внедрение стройного производства чаще всего — процесс долгий.

Хотя концепция стройного производства большинству компаний кажется очень заманчивой, они плохо представляют себе, как одновременно обеспечить скорость, масштаб и устойчивость преобразований. К примеру, что нужно сделать, чтобы за короткое время надежно и надолго наладить стройное производство на нескольких заводах.

Именно эту задачу хотел решить наш клиент — европейский производитель компонентов. Компания стремилась наладить стройное производство на всех своих заводах сразу и с жестким соблюдением всех необходимых процедур, но для этого ей не хватало специалистов с нужными навыками. К тому же у нее было очень мало времени, а ее финансовых ресурсов не хватило бы для привлечения внешних экспертов к реализации масштабной и долгосрочной программы. По сути, ей была нужна программа, которая позволила бы быстро добиться перемен на всех предприятиях преимущественно за счет собственных ресурсов.

Устойчивая широкомасштабная программа преобразований

Для достижения этих целей была разработана комплексная программа, базирующаяся на пяти основных элементах (см. схему 1). Такими элементами стали: стандартизированная модель преобразований, пригодная для воспроизводства «стройных» методов; активное участие топ–менеджмента; высококлассные специалисты, обладающие навыками мирового уровня; система управления эффективностью, позволяющая без потери скорости отслеживать результаты; система управления программой преобразований.

Рассмотрим каждый из элементов подробнее.

Стандартизированная модель, пригодная для воспроизводства «стройных» методов. Программа преобразований состоит из ряда более мелких проектов. Их цель — усовершенствовать производственную линию (или ее часть, если линия очень велика). Каждый проект обычно ограничен участком, на котором в смену занято 50-100 рабочих. В целом программа преобразований состоит из трех этапов (см. схему 2).

Первый этап — подготовка — обычно длится несколько недель. Его цель — заложить предпосылки для успеха, в том числе сформировать команду. Управление этим этапом осуществляют ответственные лица на местах.

Продолжение...