58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Координация, координация, координация



Автор(ы): H. Smith, P. Fingar

Координация, координация, координация

Howard Smith, Peter Fingar
Источник "ManagementMagazine"

Бизнес-процессы не будут эффективными, если их не координировать

В своей известной книге Обновление Процессов (Process Innovation) Thomas Davenport определил понятие процесса следующим образом:

Структурированный набор тщательно спланированных мероприятий, разработанных для оказания определенного воздействия на тех или иных клиентов или на те или иные рынки. Процесс предполагает особый акцент на то, как выполняется работа на предприятии, а не на то, что там производится. Таким образом, процесс — это особое упорядочение деятельности во времени и пространстве, имеющее начало, конец и четко определенные затраты и результаты — структуру деятельности.

Данное определение, хотя и не лишено смысла, едва ли объясняет истинную природу бизнес-процессов. В нем, как минимум, нет упоминания о координации. Наше определение звучит так:

Бизнес-процесс - это полный и динамично координируемый набор совместных бизнес-мероприятий, направленных на принесение выгоды клиентам.

Бизнес-процессы имеют ряд характеристик.

  • Обширность и сложность. Бизнес-процессы включают сквозной поток материалов, информации и бизнес-обязательств.
  • Динамичность — способность реагировать на запросы клиентов и изменяющиеся условия рынка.
  • Широкая распространенность и индивидуализация процессов внутри предприятий и между предприятиями. Процессы часто затрагивают многочисленные приложения на технологических платформах разного уровня.
  • Длительность — такие процессы, как исполнение распоряжения об "обналичивании средств" или "разработке продукта" могут продолжаться месяцами или даже годами.
  • Автоматизация — по крайней мере, частичная, — рутинная деятельность должна, по возможности, выполняться компьютерами для повышения скорости и надежности процессов.
  • Являющиеся одновременно деловыми и техническими, IT-процессы — это подвид бизнес-процессов, обеспечивающих поддержку более крупных процессов, включающих работу и людей, и машин. Сквозные бизнес-процессы зависят от распределенных компьютерных систем. Таким образом, модели процессов могут включать модели сети, объектов, управляющую логику, логику сообщений, бизнес-правила, параметры, исключения, трансформации и назначения.
  • Зависимость от знаний и суждений людей. Люди выполняют задания, которые являются недостаточно структурированными для того, чтобы выполняться на компьютере или требующими личного общения с клиентами. Также люди осмысливают разнообразную информацию, поступающую по цепочке начисления стоимости, решая проблемы до того, как они начнут раздражать клиентов и разрабатывая стратегии для использования новых возможностей на рынке.
  • Скрытость. Во многих компаниях бизнес-процессы осуществляются неосознанно. Они не фиксируются документально, а скрытым образом присутствуют в коллективной истории организации. Если же документальная фиксация и происходит, то осуществляется она независимо от систем, поддерживающих процессы.
  • Три наиболее существенные характеристики бизнес-процессов имеют мало общего с очевидными затратами и результатами индивидуальных рабочих заданий. Эти характеристики называются координация, координация и координация. Если деятельность предприятия — это набор индивидуальных заданий, то именно синхронизация и координация этой деятельности превращают ее в бизнес-процесс. Координация — это сложная наука — для ее изучения в школе менеджмента (the Sloan School of Management at MIT) основали центр науки координации (Center for Coordination Science).

Когда-то считалось, что бизнес-процессы должны быть организованы вокруг людей. Под ними подразумевалась работа, связанная с ожиданием звонка от клиента, или работа, которая должна быть выполнена в определенное время ("Я буду ждать вашего звонка в 10 часов") или работа, которую нужно передать другому лицу потому, что тот, кто начал работу, заболел или уволился до того, как закончить работу. Но сейчас, замечает Charles Plesums, член корпорации компьютерных наук (Computer Sciences Corporation — CSC) и коалиции по управлению технологическим процессом (the Workflow Management Coalition — WfMC):

Развитие и использование технологий процессов продвинулось от простой поддержки маршрутизации работы между людьми до горизонтальной маршрутизации работы между ресурсами. При этом в качестве ресурса может выступать как человек, так и система или даже машина. Маршрутизация осуществляется также и вертикально (контролируя шаги, которые должны осуществляться в каждый момент пути) — например время, когда программы должны запускаться человеком. И, по мере передвижения информации между процессами, обычно происходит интеграция с обрабатывающими системами — что подталкивает технологический процесс в область интеграции приложений предприятия.

Также, самые простые процессы предлагают меньше всего стратегических выгод. Что, если Ford "реконструировал" бы свою проблему трехстороннего совмещения в отделе кредиторских счетов? Координация бизнес-процессов отнюдь не так проста и линейна, как ее изображают в опрятном мире традиционного управления задачами. Бизнес постоянно меняется, он нестабилен и хаотичен, и его задачи должны выполняться исходя из этих условий. Координация требует асинхронного выполнения вложенных задач и параллельных действий, чтобы справиться с многообразными, сложными бизнес-процессами реального мира.

Параллельными могут быть не только задачи, но и принятие решений, распределенные вычисления и движение информации внутри компании и по цепочке начисления стоимости. Но многие компании были проникнуты ограниченной доктриной о реконструкции бизнеса, в рамках которой деятельность и задачи рассматриваются как линейные процессы, истинная сложность которых остается скрытой под внешним блеском. Если же мы признаем, что бизнес-процессы должны включать в себя гораздо более сложные реалии координации, этот подход следует пересмотреть.

Для реализации подхода, предлагаемого ранними исследованиями о процессах, этим исследованиям не хватало "науки о процессах". Сегодняшние исследования процессов исходят из истинной природы бизнес-процессов и связанными с ней проблемами координации.