58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Единая Европа-Холдинг
Михаил Кудрявцев, Директор по экономике и финансам.

«...Финансовый контроль поднялся на новый качественный уровень, возникла реальная экономия затрат... »

Читать
Все отзывы

Ключевые навыки современного CFO



Автор(ы): & ФИНАНСИСТ

Что должен уметь финансовый директор, чтобы бать не просто толковым Финансистом, а действительно ГЛАВНЫМ ФИНАНСОВЫМ АДМИНИСТРАТОРОМ

 

Источник: & ФИНАНСИСТ #5 (май) 2008

по материалам CFO.COM

 

Никто не становится CFO, не обладая необходимыми финансовыми навыками. Однако в современных условиях никто не сможет стать успешным CFO, если ограничится только экономическими знаниями. Как показывает мировая практика, сегодня уже недостаточно быть просто толковым финансистом — все компании ищут в финансовом директоре нечто большее.

 

ЧТО ОЗНАЧАЕТ «НЕЧТО БОЛЬШЕЕ»? Какие навыки сейчас становятся необходимыми? Какими талантами, возможностями, компетенциями и комплектом инструментов должен обладать современный финансовый директор независимо от отрасли или компании, в которой он работает?

 

Сами финансовые директора, отвечая на подобные вопросы, отводят «джентльменскому комплекту инструментов GFO» важную, но все же второстепенную роль. Они считают овладение soft-навыками непростой задачей, требующей многолетнего опыта, хотя и само собой разумеющимся фактом. На первый план финансисты дружно выводят совсем другие навыки. «Как только вы заканчиваете оттачивать технические навыки, начинаете понимать, что все остальные умения связаны с людьми: как с ними общаться и выслушивать, развивать, уполномочивать их на выполнение ответственных заданий, — выражает общую мысль Чарльз X. Носки, бывший CFO АТ*Т и Northrup Grumman. — Если вы делаете все перечисленное хорошо, то это внесет существенный вклад в ваш успех как руководителя и продемонстрирует, являетесь вы действительно главным финансовым администратором или нет». Эксперты CFO.com считают, что терпение, опыт и солидная доза интуиции могут помочь финдиректору соединить его компетенции с рекомендуемыми ниже навыками. Ко многим из них стоит присмотреться внимательнее также и отечественным финансистам.

 

Избавляйтесь от тисков времени

 

Каждый руководитель отлично знает, что даже 24 часа в сутки недостаточно, чтобы сделать все необходимые дела. Перегрузки становятся привычными и в работе CFO, что вынуждает искать собственные рецепты их сокращения. Стивен Д. Юнг, главный финансовый директор консалтинговой фирмы по управлению временем, настоятельно советует своим сотрудникам прекращать производить любую информацию, которую они считают несущественной, или если они видят, что ее «вряд ли кто-то замечает». Такой подход привел к сокращению на 40% объема данных, генерируемых финансовым департаментом за последние два года. К примеру, вместо того чтобы составлять пять различных вариантов анализа бюджета — против факта, финансовый департамент стал делать только два, а вместо 15 сообщений о запасах сейчас получает 10. В конечном итоге подобные новшества позволили оптимизировать работу всего финансового департамента, а заодно и сократить непродуктивные затраты времени финдиректора.

 

Не менее беспощадный подход использует мистер Юнг к входящим письмам своего почтового ящика, как и ко всей электронной почте в целом. Он проверяет почту несколько раз в день, но не отвечает ни на какие сообщения до конца дня, если они несрочные. Это экономит время, потому что не приходится каждый раз отвлекаться по мелочам и терять концентрацию. К тому же в результате такой тактики Стивен Д. Юнг оставляет приблизительно 60% своих сообщений нераскрытыми.

 

Франк Гатти, главный финансовый директор компании ETS, также полагается на строгую иерархию электронной почты. «Не все электронные письма имеют одинаковую значимость, — делится он своим опытом. — Приоритет имеют письма, отправленные генеральным директором, а также инвесторами и держателями облигаций компании. На них важно ответить быстро, даже если вы не будете иметь всех фактов, необходимых для предоставления полноценного ответа. Это нужно сделать, чтобы дать понять этим людям, что вы держите руку на пульсе и вернетесь к* -их запросу, как только необходимые факты будут собраны».

 

Управляйте совместно

 

Каждый финансовый администратор должен активно взаимодействовать с генеральным директором. Более того: понимание, как сделать его счастливым, — навык, без которого никакой руководитель финансов не может состояться. «Связь с CEO — единственная и самая важная вещь, которую финансовый   администратор   должен   понять и постоянно поддерживать, — считает Дэвид Джонсон, финансовый директор The Hartford Financial Services Group. — Эффективность реализации стратегии компании во многом будет зависеть от многочисленных факторов успешного взаимодействия двух личностей. Я уверен, что критический элемент — искренность, являющаяся ключевой к становлению CFO главным советником СЕО, финансистом, которому доверяют».

 

По мнению специалистов, современный финансовый директор должен знать «горячие кнопки» генерального директора компании: что является важным для него, против чего он выступает категорически, а что одобряет. Иными словами — на чем основывается его система ценностей. «Что бы ни делал финансовый директор, что бы ни предлагал, все должно вписываться в эту систему. CFO обязан демонстрировать, как он помогает СЕО достигать его целей в управлении компанией», — подчеркивает Тони Панос, консультант, преподающий менеджмент-класс в одной из школ университета Cornell.

 

Аналогичного подхода эксперты советуют придерживаться и во взаимодействии с генеральным директором — диктатором. Но при этом рекомендуют тщательнее искать и глубже анализировать причины подобного поведения. «Люди, которые являются диктаторами, часто не осознают, что в основе их поведения лежит тот или иной страх. Определите, чем именно вызваны эти опасения, и вы поймете, как их можно смягчить», — советует финдиректорам Тони Панос.

Осваивайте искусство говорить «нет»

 

Любое «нет» от финдиректора может быть подано профессионально и с меньшим количеством вызываемых отрицательных эмоций

Сотрудники компании между собой часто называют финансового директора  «доктор нет». Действительно,  CFO чаще, чем другие топ-менеджеры компании, становятся на пути реализации планов или действительно опрометчивых проектов. Но многие финансисты соглашаются с тем, что любое подобного рода заключение может быть подано профессионально и с меньшим количеством вызываемых отрицательных эмоций. «Один из возможных путей состоит в том, чтобы помочь сотрудникам в первую очередь финансового департамента почувствовать, что они идут к решению вместе, — советует Элизабет Боланд, финансовый директор Bright Horizons Family Solutions. — Предоставьте инициаторам проекта факты и потенциальные риски, а не дайте безжалостный ответ».

 

Ричард Ферон, финансовый директор корпорации Eaton, говорит, что умение CFO слушать может оказать огромное влияние на восприятие негативного ответа. «Финансовый директор должен услышать идею таким образом, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, — говорит он. — Мы стараемся оговорить все возможности получения дохода от предложенного проекта перед тем, как вынести приговор. Когда все остальные методы и ухищрения терпят неудачу, я просто предлагаю инициатору проекта поменяться местами и спрашиваю, какое решение он принял бы, если бы владел 100% акций Eaton».

 

Иногда финансовый директор может говорить и жесткое «нет». Типичными примерами подобных ситуаций, в представлении Элизабет Боланд являются проекты в которых недостаток потенциальных выгод настолько очевиден, что предложение не стоит даже пяти минут времени CFO. В целом, как отмечают финансисты, в хорошо управляемой компании финдиректор не должен очень часто играть сложную роль убийцы инициатив, потому что плохие идеи будут умирать раньше, чем дойдут до дверей CFO.

 

Учитесь грамотно выбирать «незаменимых помощников»

 

Современный CFO должен постоянно поддерживать тесную связь с гендиректором и демонстрировать, как он помогает СЕО достигать его целей в управлении компанией

Внешние консультанты, подрядчики и поставщики услуг стали незаменимыми в эру увеличивающегося регулирования и аутсорсинга. Сами финансисты отмечают, что зависимость от внешних консультантов достигла пика не только благодаря Sarbanes-Oxley. но также и вследствие сложности решения вопроса, какую фирму нанять для помощи в реализации той или иной задачи. В прошлом решение в значительной степени базировалось на том, кто предлагал самую низкую цену. Но теперь, когда финансовые директора несут личную ответственность за качество финансовой отчетности, цена не может быть главным критерием выбора. По этой причине CFO зачастую должен быть лично вовлечен в процесс выбора, что подразумевает умение провести глубокий анализ возможного кандидата. «В идеале — иметь в штате технического специалиста, который будет точно знать, какие консультанты вели те или иные проекты; какие осложнения за этим последовали, — подчеркивает Элизабет Боланд. — Если такой возможности нет и отсутствует достаточный объем информации о квалификации потенциальных партнеров, стоит начинать взаимоотношения с консультантами с подписания коротких проектов. Кроме того, следует заблаговременно подготовиться к неожиданным проблемам».

 

Финансовые директора утверждают, что изложение детализированных и измеримых ожиданий может помочь построить эффективные отношения с внешними консультантами. «Вы же не хотите управлять каждым маленьким шагом консультантов. Вы ведь привлекли третьих лиц для того, чтобы они выполнили за вас работу. Вам нужно иметь правильные контрольные точки, чтобы измерять действия консультантов  по  этим  показателям»,  — советует Франк Гатти. Если такие точки сложно определить самостоятельно, главный финансовый директор компании ETS рекомендует попросить самого подрядчика определить «приборную панель», показывающую состояние проекта и позволяющую заблаговременно обнаружить проблемы наряду с более детальными еженедельными или ежемесячными сообщениями.

Развивайте рентгеновские способности

 

Одна из основных о6язанностей CFO — предвидеть последствия важных решений, принимаемых компанией, что требует от него постоянных аналитически разработок сценария «что, если…»

CFO находится на уникальной позиции, дающей ему возможность видеть каждый аспект деятельности компании через цифры, но это не может быть заменой реального представления о бизнесе. «Мы участвуем в выработке или руководим самыми сложными решениями, которые принимает предприятие. Таким образом одна из наших основных обязанностей — предвидеть последствия этих решений, которые другие могут не увидеть», — считает Дэвид Джонсон. Данное обстоятельство требует от CFO постоянных аналитических разработок сценария «что, если...», тем более что он лучше других топ-менеджеров знает о финансовых последствиях любого из возможных рисков. Именно предвосхищение неприятностей, по мнению Дэвида Джонса, помогает CFO упрочить свое положение в компании и усилить полномочия.

Налаживайте хорошие рабочие отношения с юридическими советниками

 

Судебные процессы в деловом мире не такие уж редкие события. Но все же для компании целесообразнее предотвратить подобные риски. «Для этого есть несколько простых приемов, — утверждает Синтия Джамизон, национальный финансовый директор компании Tatum LLC. — Например, использование для текущего ведения бизнеса обычных юридических унифицированных и тщательно проверенных форм — контрактов с покупателями и тому подобных рутинных документов. Только когда ситуация становится неразрешимой, стоит обратиться к юристу». Билл Штефан, бывший финансовый директор компании в сфере здравоохранения Harborside, добавил еще один уровень защиты: «Мы ввели такую политику, при которой никто из персонала, работающего напрямую с клиентами, не мог заключить контракт. Вместо этого компания, оператор частной лечебницы, передала эти права CFO и внутреннему юридическому советнику: только они имели право подписать контракт. Чтобы избегать задержек, я обязался очень быстро возвращать любые документы — часто даже в тот же день».

 

Финансисты советуют наладить хорошие рабочие отношения с внутренним или внешним юридическим советником, что может быть гарантией избежать судебных исков. По их мнению, адвокаты наиболее эффективны, когда сохраняют близость к ключевым лицам, принимающим решения в компании. Только тогда они могут помочь провести четкую линию между юридическим и финансовым согласиями.

 

Оттачивайте навыки публичного лица компании

 

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ СОВРЕМЕННОГО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

1.  Проверка корпоративной честности

Тщательно проанализируйте качество управления на всех уровнях, чтобы подтвердить точность финансовой информации, предназначенной для внешней отчетности. Проверьте информацию на предмет ее полноты, непротиворечивости и соответствия действующим нормативам. Обсудите трехуровневую модель обеспечения корпоративной прозрачности: МСФО, отраслевые и внутренние стандарты компании.

2.  Станьте независимым бизнес-партнером

Продемонстрируйте заинтересованным сторонам связь между возможностями рынка и стратегией компании, факторами, влияющими на создание стоимости, и полученными результатами. Совместно с генеральным директором старайтесь внедрять у себя опыт наиболее эффективно работающих компаний. Используйте любую возможность предстать перед заинтересованными сторонами, будьте на виду и старайтесь вызвать у них доверие. Укрепляйте это доверие, представляя им реальные результаты и обсуждая с ними возникающие проблемы.

3.  Составьте схему цепочки корпоративной отчетности

Следите за тем, чтобы распространяемая информация четко отражала истинную стоимость и результаты деятельности компании. Представляйте свои комментарии о рисках и неопределенностях.

4. Ликвидируйте информационный разрыв

Определите факторы стоимости (убедитесь, что ничего не пропущено). Разработайте стратегию оценки, изучения взаимосвязей и моделирования данных факторов в масштабах всей компании. Интегрируйте их в свои процессы планирования, прогнозирования и составления отчетов о финансовых результатах деятельности компании. Объединяйте каналы связи с заинтересованными сторонами.

5.  Переходите к быстрому закрытию

Проведите сравнительный анализ (бенчмаркинг) результатов с целью определения своевременности и точности отчетности. Оцените преимущества перехода от жесткого закрытия к мягкому и в конечном счете - к виртуальному закрытию. Отслеживайте и оценивайте получаемые выгоды.

6.  Интегрируйте финансовые системы

Составьте схему финансовой и информационной цепочек, определите слабые звенья и возможности их совершенствования. Используйте преимущества новейших технологий - порталов, электронных торговых площадок и интеграции приложений.

7.  Сформируйте видение финансовой службы 2010 г.

Оцените, насколько сегодняшние инициативы финансовой службы соответствуют будущим потребностям компании. Сформируйте представление о финансовой службе будущего с учетом технологических изменений. Рассмотрите возможность превращения финансовой службы в самостоятельный бизнес. Формируйте у сотрудников новые навыки, которые потребуются для оценки цепочки создания стоимости, интеграции ресурсов и рисков компании.

Седрик Рид, Ханс-Дитер Шойерман «Финансовый директор как интегратор бизнеса"

Все более широкий круг заинтересованных лиц стремится получить прямой доступ к главному финансовому директору. Знание того, какие каналы коммуникации работают с той или иной аудиторией, может помочь финансистам развиваться как внутри, так и вне компании.

 

Оттачивая   навыки   в   качестве   публичного   лица   предприятия,   эксперты   советуют   иметь  в   виду  определенные правила. Прежде чем компания финансового директора Aruba Networks Стеффана Томлайнсона стала публичной, он прослушал несколько семинаров, принял участие в конференциях и совещаниях с аналитиками и понял, как вести себя с данной аудиторией, когда его компании пришло время выйти на биржу. «Я понял, что тон и интонации много значат, особенно если ты разговариваешь по телефону. То, как ты отвечаешь на вопрос о конкурентах, также о многом говорит. Я присутствовал на конференции, на которой финансовый директор не смог ответить на несколько вопросов. На следующий день эта компания описывалась аналитиками как стагнирующая», — делится опытом Стеффан Томлайнсон.

 

Частые звонки, роуд-шоу и встречи могут быть изматывающими. Самое главное в таких случаях, по мнению Элизабет Боланд, остаться сосредоточенным. «Вы быстро привыкаете к рутине презентаций, когда у вас уже есть твердое представление, что надо говорить в том или ином случае. Но нельзя быть излишне самоуверенным, будто вы точно знаете, что хочет знать аудитория. Старайтесь услышать то, что она действительно спрашивает», — советует г-жа Боланд.

 

Если аудитория внутренняя, нужно быть готовым воздержаться от финансовых жаргонов в пользу разговорного стиля. «Я работал со многими CFO, не обладающими высшими финансовыми дипломами, но ставшими толковыми финансистами, потому что они были в состоянии синтезировать финансовую информацию с другими полезными для компании данными», — делится наблюдениями Брюс Р. Эванс, управляющий партнер Summit Partners в фонде частных инвестиций. «Предложите несколько графиков и таблиц вместо колонок чисел и не говорите слишком много. Даже когда проведенная работа была чрезвычайно сложна, внутренняя аудитория должна знать только заголовки», — констатирует Франк Гатти.

 

Служите вдохновляющим примером команде

 

Как глава финансового департамента CFO должен вести за собой и вдохновлять подчиненных: знать, когда можно «испачкать свои руки» или вмешиваться в их работу. Это достаточно тонкий баланс, соответственно опытные финансовые директора советуют демонстрировать лидерские качества, держать процесс под контролем, предлагать советы главного руководителя, но без излишнего вмешательства, разрешая подчиненным самим делать их ежедневную работу. «Как главный финансовый администратор вы имеете звание и власть, чтобы быть вовлеченными в процесс, но должны заставить других сотрудников выполнять свои функции. Они обязаны чувствовать, что вы — помощник, но также и хотеть выглядеть достойными профессионалами», — отмечает Элизабет Боланд.

Часто возникают сложные ситуации, когда просто необходимо обеспечить результат в сжатые сроки, а сотрудники финдепартамента еще недостаточно опытны, чтобы гарантировать успех. В подобных случаях главный финансист должен выступить в качестве краткосрочного лидера проекта и на основании собственных знаний и опыта оказать существенную помощь сотрудникам. Таким образом он не только обеспечит результат, но и поднимет авторитет в глазах команды.

 

По словам финансовых директоров, очень важно выполнять в срок то, что требуешь от других. «Я всегда вовремя сдаю отчет о своих командировочных расходах, что служит хорошим примером для других», — резюмирует Франк Гатти.