58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Транссигналстрой
Анастасия Январева, главный бухгалтер.

«......это основной плюс, который сыграл решающую роль в выборе, не менее именитые компании в этой отрасли такого  продукта нам предложить не могли... »

Читать
Все отзывы

Клиент всегда прав



Автор(ы): Т. Ринк

Как увеличить продажи и лояльность с помощью CRM

Впечатление о фирме создается у покупателя
по первому телефонному звонку в офис этой фирмы.
Эммануэль-Адольф Эссар
Татьяна Ринк, руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Звонит клиент выяснить судьбу сданного в ремонт ноутбука, оператор берет трубку и говорит: «Здравствуйте, меня зовут Ольга, рада вашему звонку, чем могу быть вам полезна?» Выслушав вопрос звонящего, продолжает: «Одну минутку, я вас переключу». Щелчок. Снимают трубку: «Здравствуйте, меня зовут Маша, рада вашему звонку, чем могу быть вам полезна?» Выслушав вопрос, говорит: «Одну минутку, я вас переключу». Щелчок. «Здравствуйте, меня зовут...» Не правда ли, знакомая картина? Часто именно так выглядит процесс обслуживания на предприятиях. Причем сотрудники свято верят, что выполняют высокую миссию - внедряют в жизнь CRM-стратегию по качественному обслуживанию клиентов. Но о том, что это далеко не CRM, и уж, тем более, не стратегия, понимают даже не все руководители предприятия.

Татьяна Ринк,
руководитель направления «управление продажами»
украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Программа лояльности 

В одном из крупных медиа-холдингов России с тиражом подписки более 150000 экземпляров тоже столкнулись с ситуацией, описанной в преамбуле. Начали внедрять стратегию CRM, не имея представления, чем стратегия CRM отличается от программного обеспечения CRM. 

Учредитель как человек состоятельный часто бывал за границей, где: 

а) чувствовал на себе воздействие реальных CRM-стратегий;

б) понимал, что потенциал рынка подписки органичен и нужно подписчиков из просто клиентов превращать в лояльных клиентов. 

Надо сказать, что на Западе уже лет 10-15 как внедряются CRM-стратегии, соответственно, фирмы успели набить шишки и отточить мастерство так, что клиент даже не задумывается, что он часть CRM-системы, все взаимодействуют как будто они единое целое с фирмой. У нас же, в Украине, все только начинает развиваться. 

Собственник принял решение - первым внедрить CRM-стратегию и тем самым обогнать конкурентов. Для реализации проекта были приглашены лучшие консультанты из Европы, выделен бюджет. В первые же дни работы консультанты впали в легкий ступор, они никак не ожидали, что издатель не знает, кто его читает. То есть, усредненный портрет читателя был, а вот названий организаций, клиентов и адресов не было. В связи с этим был намечен первый этап реорганизации - получение полной базы клиентов.

На тот момент, только 20% клиентов издатель знал «в лицо и по именам», т.к. их подписка была оформлена непосредственно в редакции. Данные об остальных 80% собирались в течение полутора лет. Надо сказать, никто из хранителей информации не спешил ею делиться, и путь к ее получению был тернист. Что ж, обзавелись базой подписчиков. Потом возник не менее глобальный вопрос: а как актуализировать эти данные, ведь через какое-то время они безнадежно устареют, и собирать их придется снова и снова. Данный вопрос сам по себе инициировал целое направление в работе с клиентами – программу работы с подписчиками, которая стимулировала бы подписчиков обращаться в издательство по различным поводам. 

Внедрение программы лояльности решило сразу две задачи: 

а) клиентам была предложена программа, дающая возможность получать ответы на все вопросы по темам в изданиях, участвовать в акциях и розыгрышах (часто призами выступали бытовая техника и другие ценные вещи), постоянным клиентам предлагали скидку на подписку и т. д.;

б) системная актуализация данных о клиенте, так как для участия в программе лояльности клиенты оставлял о себе нужные контакты.

Программное обеспечение 

На следующем этапе реорганизации выявилось, что работающее программное, обеспечение (далее — ПО) не позволяло вести учет всех клиентов и уж тем более - оперативно обновлять информацию о них. В ходе выбора ПО менеджмент изучил гору литературы по работе с базами данных и решил для себя, что ПО сможет не только хранить данные, но и, благодаря обширному функционалу, позволит издательству стать лидером на рынке подписки. 

Решение нашли: программа WinPeak CRM на тот момент была единственной, отвечающей выставленным требованиям (таблица 2).


Программа WinPeak CRM

Программа была приобретена, установлена, данные о клиентах залиты, пользователи обучены - и все стали ждать чуда. На ПО были возложены большие ожидания. Так, по мнению менеджмента, программа должна была обеспечить: 

а) постоянный прирост новых клиентов;

б) сохранение существующих клиентов;

в) вывести издательство в лидеры.

А оно, долгожданное чудо, все не приходило... Тогда все с удивлением поняли, что сама программа ничего не решит. Нужно создать такие условия работы с клиентами, при которых программа будет только технологией по обеспечению и поддержанию этих взаимоотношений. 

Таким образом, через 2 года работы с собранной базой клиентов и новым ПО у менеджмента издательства пришло понимание - нужна стратегия работы с клиентами. Подозреваем, что собственник это и раньше знал, но хотел, чтобы менеджмент дошел до этого своим умом. 

Стратегия

Руководство вооружилось десятками книг и стало разрабатывать стратегию строго по классике. Общими усилиями руководителей всех департаментов были пройдены следующие этапы: 

  1. Определены цели работы издательства.
  2.  Разработана бизнес-стратегия, которая определила оптимальный порядок взаимодействия с клиентами. 
  3. Пересмотрена деятельность департаментов маркетинга, сбыта, доставки в соответствии с принятой бизнес-стратегией, оптимизирована организационная структура компании. Стоит отметить, что этот шаг был одним из самых важных, так как на данном этапе обнаружились многие нерациональные расходы компании. 

Прописаны основные бизнес-процессы, относящиеся к работе с клиентами. Описание проходило в двух ракурсах: «Как есть» и «Как должно быть». 

Разработан перечень информации о клиентах, необходимой компании в настоящий момент и в будущем (деятельность клиентов, регион, способ финансирования и т. д.), описаны аналитики, для которых необходимы эти данные. 

Определены наиболее эффективные и удобные способы контактов с клиентами. Ими оказались: для клиентов из областных центров - электронная переписка, из райцентров - телефонные звонки и почтовая переписка.


Структура расходов на рекламу

4. Разработан ряд показателей, которыми будет измеряться успех внедрения CRM. Причем в перечень показателей вошли даже такие, казалось бы, субъективные показатели, как мнение клиентов об уровне взаимодействия с компанией, сокращение количества отказов от подписки из-за неудовлетворенности качеством издания, увеличение объема доступной информации об издательстве и т. д. Основными же критериями стали:

а) ежегодный прирост новых клиентов должен составлять минимум 10% в год (в отличие от существующих 5%); 

б) коэффициент сохранения существующих клиентов - 95% в год. По существующей статистике, каждый год издательство теряло примерно 20% постоянных подписчиков. 

5. «Клиент всегда прав» - так звучит основной закон клиенториентированной компании. Но как сделать данную норму частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать свое поведение с позиций удовлетворенности клиента? Для достижения этой цели был разработан ряд мер по мотивации сотрудников, скорректированы методы управления персоналом.

Расписаны сроки и этапы внедрения. Составлен и утвержден бюджет. Проект стартовал... Первых результатов удалось достичь уже в первый год работы. 

Результаты

Основной проблемой для клиентов было получение бухгалтерских документов (налоговая накладная, акты). После синхронизации с бухгалтерской программой стала доступной функция автоматического формирования полного пакета документов при поступлении денег от клиента. Оператору оставалось только вложить все в конверт и наклеить стикер (рис. 1).


Автоматическое формирования полного пакета документов
Синхронизация с бухгалтерской базой и автоматизация бизнес-процесса «Выписывание счета-фактуры»

Одной из проблем в отделе сбыта была большая загруженность операторов, которые отвечали на звонки, выписывали счета на оплату издания, при поступлении денег вручную вносили оплаты в программу, решали  проблему  с  недоставкой  издания и т. д. Синхронизация с бухгалтерской базой и автоматизация бизнес-процесса «Выписывание счета-фактуры» позволило почти наполовину освободить время оператора, и самое главное — освободило телефон на входящие звонки для клиентов, так как каждый вопрос решался в два раза быстрее (рис. 2). Разделение и четкое прописывание функций каждого сотрудника позволило разделить тех, кто занимается решением проблем с доставкой, и тех, кто оформляет счета-фактуры. 

Департамент маркетинга испытывал недостаток обратной связи с потенциальными клиентами. Многие мероприятия планировались исходя из общих тенденций рынка рекламы. Разработанная программа лояльности позволила департаменту маркетинга напрямую общаться с конкретными клиентами, выяснять их потребности, а предложения клиентов сразу же реализовывать в изданий. Как следствие - был скорректирован и перераспределен рекламный бюджет в сторону адресных контактов.

Более подробный анализ базы клиентов выявил, что из 20% клиентов, которые ранее уходили из компании, около 2/3 были клиенты, просто забывшие продлить подписку. Специально для этих клиентов запустили в программе автоматизированный бизнес-процесс «Напоминание о продлении подписки» (рис. 3).


Автоматизированный бизнес-процесс «Напоминание о продлении подписки»

Отметим, что перечень решенных вопросов и вопросов, находящихся на стадии внедрения, гораздо шире. 

Даже примерные расчеты показывают, что вложенные ресурсы: и финансовые, и трудовые, и главное - временные - стали приносить свои плоды. Уже в первый год после внедрения новой стратегии работы с клиентами количество клиентов, не продливших подписку, сократилось с 20 до 5%, прирост новых подписчиков приблизился к плановому и составил 8,6% за год (таблица 3).


Успех проекта по внедрению CRM

Сегодня издательство является одним из лидеров в своем секторе. Во многом это - и успех проекта по внедрению CRM.

Источник: журнал «Управленческий учет и бюджетирование» №1-2 (13-14)2009