58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

Как увеличить продажи за 3 месяца?



Автор(ы): М. Гуляева

Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

 

Как показывают опросы, более 40% российских топ-менеджеров считают падение продаж самой важной проблемой в условиях кризиса. Однако обвинять кризис в снижении продаж – это все равно, что обвинять ГИБДД в том, что вас лишили прав за нарушения ПДД. Велика вероятность, что кризис, как реагент, просто «проявил» минусы вашего бизнеса, которые существовали всегда. Поэтому бороться стоит не с кризисом, а с ошибками внутри компании. Например, поставив в компании правильную систему взаимоотношений с клиентами (CRM), вы сможете достичь повышения рентабельности бизнеса в 2,5 раза, а прибыли – в 6 раз. Хотите узнать, как?

 

Три модели продаж

 

Специалисты выделяют три основные модели продаж. У каждой есть свои плюсы и свои минусы.

 

·  «НАС ИЩУТ» (Клиент сам приходит, чтобы приобрести ваш продукт)

 

Необходимо:

1) известный и привлекательный бренд;

2) активное продвижение, усиленные рекламные кампании.

Минусы:

1) не всякий продукт/услугу можно прорекламировать так, чтобы получить немедленную отдачу в виде покупки;

2) уровень и устойчивость покупательского интереса сложно прогнозировать и контролировать;

3) большие затраты на маркетинг;

4) высокий уровень конкуренции.

Плюс: Высокий уровень доверия к продукту/услуге.

 

·  «МЫ/НАС УЖЕ НАШЛИ» (Повторные продажи по клиентской базе)

 

Необходимо:

1) качественный продукт или услуга (чтобы клиент захотел приобрести ее повторно);

2) высокий уровень сервиса.

Минусы:

1) некоторые продукты и услуги не подходят для повторных продаж или приобретаются с очень большой периодичностью – например, квартира, дача, ритуальные услуги и т.д.;

2) необходимо непрерывно повышать качество продукции и уровень сервиса;

3) в виду ограниченного количества клиентов, управляемость уровнем продаж по данной модели сильно ограничена.

Плюс: Продажа старому клиенту обходится в пять раз дешевле, чем новому.

 

·  «МЫ ИЩЕМ» (Система активных продаж на исходящем потоке)

 

Необходимо:

1) четко прописанная и соблюдаемая технология взаимоотношений с клиентами;

2) грамотные менеджеры по продажам.

Минусы:

1) зависимость от человеческого фактора, то есть от качества и интенсивности работы отдела продаж.

Плюс: Возможность контролировать уровень продаж в компании, в том числе повышать продажи в том объеме, который компании необходим, или же понижать их при необходимости. Поэтому данная модель продаж наиболее предпочтительна для компаний, желающих увеличить объем продаж или расширить клиентскую базу.

 

Система активных продаж

 

Конечно, можно почивать на лаврах уже наработанной базы клиентов или ждать, когда клиент сам придет на порог, но в период кризиса такая позиция непростительна. В то время, пока рынок трещит по швам и компании делают все, чтобы удержаться на плаву, необходимо действовать, а не пережидать. Поэтому из всех моделей продаж сейчас наиболее предпочтительна активная - «мы ищем».

Прежде чем начинать какие-либо действия по повышению продаж, нужно определить их текущее состояние, понять, как работают ваши «продажники» и маркетологи, какой результат они выдают и почему. Проанализировав вашу настоящую систему продаж (если она есть), вы сможете не только вычислить проблемы, которые, как камень на шее, тянут вас вниз, но и разработать более эффективную систему.

 

Технология.

В первую очередь, вам нужна четко прописанная технология продаж. Вы должны точно знать, кто ваш клиент, что ему нужно, где он сидит и как принимает решения. Вы должны отчетливо понимать конкурентные преимущества своего продукта и то, как именно вы его продаете.

Пропишите весь процесс продаж от начала до конца: что и когда должен делать менеджер по продажам, чтобы получить необходимый вам результат, в какие сроки, как выглядит его исходящее обращение, что он говорит при звонке, какова последовательность его действий и т.д.

Установите менеджерам строгие нормативы – сколько должно быть звонков/встреч за конкретный период времени, каким должен быть процент «отдачи», какие документы должны быть предоставлены.

Укажите, как именно будет контролироваться выполнение менеджером этих нормативов, установите точки отчетности – менеджер должен знать, как и кем будет оцениваться его работа, за что он получает зарплату и в каком объеме.

Кадры.

Под описанную систему продаж подбирайте соответствующую команду «продажников». Помните, что на профессию «менеджер по продажам» нигде не учат, здесь требуются особые качества личности. Поэтому отбирать людей в ваш отдел продаж вы должны не по принципу «нравится – не нравится», а по определенному набору качеств.

Обучайте их, проводите тренинги по тайм-менеджменту и ведению переговоров, по технологии звонков, по работе с возражениями. Помните – даже в рамках жесткой технологии продаж каждый менеджер может проявить свои индивидуальные коммуникативные навыки, улучшить ваши показатели или, наоборот, напортачить.

Многие компании страдают от того, что в отделах продаж сидят «звезды», которые считают, что клиенты – их собственность, и сами решают, как и когда с ними работать. Если такая «звезда» вдруг решила уйти (а таких менеджеров часто переманивают вместе с базой клиентов) – это гарантированный провал продаж в компании.

«Звезды», как правило, не хотят делиться опытом и знаниями с новыми менеджерами. Поэтому на «звездах» нельзя сделать управляемого объема продаж. Поэтому лучше строить продажи на менеджерах среднего уровня и со средними способностями, по четко сформулированной технологии продаж.

Контроль.

Еще одна проблема – отсутствие точек контроля, жесткой системы отчетов. Очень часто в российский компаниях руководитель отдела продаж сам занимается продажами. Это неправильно! Руководитель должен руководить, контролировать, помогать, обучать, но сам продавать не должен, это мешает ему контролировать работу остального отдела. Установив жестко регламентированные нормативы продаж, вы можете все погубить, если не будете контролировать процесс их выполнения своими сотрудниками.

Отслеживайте статус каждого клиента и статус сделки с ним. Часто проблема возникает на каком-то одном этапе работы менеджера с клиентом, поэтому нужно понимать всю цепочку этих взаимоотношений и управлять ею, своевременно находя и устраняя ошибки.

Тех ли клиентов ищут ваши продавцы? Знают ли они конкурентные преимущества вашего продукта? Насколько интенсивно они работают? Каждый этап, каждый показатель и каждая сделка должна быть у вас под контролем, только тогда вы сможете эффективно управлять уровнем продаж в своей компании.

 

Из практики (кейс)

 

Лучше понять влияние всех вышеперечисленных факторов на уровень продаж можно, рассмотрев конкретную ситуацию в конкретной компании. Пример приводится из практики ГК «ИНТАЛЕВ».

 

Компания.

Небольшая компания, работающая на рынке B2B (продажа холодильного и торгового оборудования). В отделе продаж 8 человек – руководитель, 3 опытных продавца и 4 человека с опытом работы менее года. Продажи идут нестабильно – то пусто, то густо. Когда «густо» – перенапрягается производство, срываются сроки поставок. Когда «пусто» – кассовые разрывы и задержки зарплаты.

Задача: рост продаж и поддержание их на стабильном уровне.

 

Проблемы.

Диагностика имеющейся системы продаж показала, что системы продаж в компании нет.

«Новых» менеджеров никто не учил продавать, кроме того, у «бывалых» были привилегии – например, они могли давать клиентам скидки, причем размер скидок они выбирали сами. При этом норматив по продажам был одинаковым для всех.

У каждого менеджера была своя база клиентов. Попытки связать их в одну базу не увенчались успехом – это никем не контролировалось. Мотивацией менеджеров служили оклад и процент от продаж.

Отдел маркетинга в компании состоял из одного менеджера по рекламе, занимавшегося организацией участия компании в профильных выставках, в печатных каталогах, а также размещал рекламу в специализированных изданиях. Эффективность рекламы никто не отслеживал, стоимость одного привлеченного клиента никто не считал. Отдел продаж искал клиентов сам.

 

Решение.

Начали, разумеется, с создания стратегии компании. Потому что, как говорят в компании «ИНТАЛЕВ», CRM без стратегии – деньги на ветер.

Были выделены конкурентные преимущества компании и ее продукции. Была сегментирована клиентская база, из чего стало известно, что инициаторами покупки в компаниях-клиентах выступали инженеры, технологи, технические директора. Опрос показал, что эти люди нуждались в повышении своей квалификации и более подробной информации о продукции.

В связи с вновь открывшимися фактами были внесены изменения в стратегию продвижения – переориентация на удовлетворение потребностей потенциальных клиентов. Сделали информативный сайт, где клиенты могли черпать информацию об оборудовании, его характеристиках и вариантах использования. Стали организовывать семинары, курсы повышения квалификации для целевой аудитории, что оказалось очень эффективным в плане продвижения и повышения продаж.

Таким образом, почти не увеличив маркетинговый бюджет, удалось в несколько раз увеличить эффективность продвижения и входящий поток клиентов. Компания от стратегии охотника (ищу клиентов) перешла к стратегии фермера (создаю клиентов).

На следующем этапе работ менеджерам по продажам предложили описать существующий процесс продаж в компании. Как оказалось, каждый из восьми менеджеров видел этот процесс по-своему. Сколько людей – столько и мнений.

Затем был проведен тайминг рабочего времени отдела. Оказалось, что на сами продажи и на общение с клиентами менеджеры тратят менее 20% своего рабочего времени! Остальное тратилось на оформление документов, составление спецификаций и т.д. Данная проблема характерна для многих компаний.

Для ее решения был досконально описан процесс продаж, правила работы с каждым сегментом клиентов. Был создан call-центр по приему и обработке входящих заказов и выделен отдельный человек для составления и оформления документов. Были разработаны типовые документы и коммерческие предложения. Кроме того, был регламентирован процесс взаимодействия отдела продаж с отделом производства, и все это было заложено в автоматизированную систему CRM.

В результате процент рабочего времени, которое менеджеры тратят на продажи, увеличился до 60%, то есть в три раза! Если учесть, что людей в отделе осталось работать столько же, то с точки зрения взаимодействия с рынком эффект был равноценен увеличению отдела продаж в 3 раза – с 8 до 24 человек!

Затем были проведены тренинги по звонкам, по работе с возражениями, по развитию коммуникационных навыков. Этим удалось увеличить процент успешных сделок. Отношение количества продаж к общему количеству переговоров увеличилось в полтора раза.

Затем была пересмотрена мотивация отдела продаж. Зарплату менеджеров «привязали» не просто к проценту от продаж, а к разнице между стоимостью товара и его себестоимостью (марже), что позволило сократить размеры скидок, предоставляемых менеджерами.

И, разумеется, была налажена система регулярной отчетности для того, чтобы руководитель мог контролировать менеджеров на каждом этапе их работы. Были введены еженедельные планерки, четкие показатели «успеваемости» и т.д.

Итоговые результаты проведенных работ по повышению продаж в отдельно взятой Компании (длительность работ по оптимизации системы продаж составила 3 месяца) указаны в таблице.

 

 

До проекта

Если бы не было проекта*

После проекта

Чистый прирост

Доходы

30 000 000

45 000 000

89 700 000

 

Постоянные расходы

9 000 000

10 800 000

13 590 000

 

Переменные расходы

18 000 000

27 000 000

51 129 000

 

Всего расходы

27 000 000

37 800 000

64 719 000

 

Прибыль

3 000 000

7 200 000

24 981 000

17 781 000

Рентабельность

10,00%

16,00%

27,80%

 

Средняя скидка

9,00%

9,00%

4,00%

 

  

*Среднерыночные темпы роста отрасли в анализируемый период.

 

Как показывает практика, в постановке системы продаж важен комплексный подход. Так, если просто автоматизировать продажи, не прописывая стратегию, прирост составляет 5-10%. А при полной постановке системы CRM продажи увеличиваются на 20-100%! При этом окупаемость проекта составляет в среднем один год.

И главное: чем раньше вы начнете заниматься продажами, тем больше у вас шансов, что кризис станет для вас не судьей, наказывающим за промахи, а добрым учителем, который указывает на ошибки и помогает вовремя их искоренить.