58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Алиса Энтерпрайзис
Юрий Луценко, финансовый директор.

«......мы достаточно успешно выжили в кризис не только погасили долги, но даже накопили инвестиционный ресурс и собираемся дальше активно развиваться... »

Читать
Все отзывы

Как обуздать холдинг?



Автор(ы): Д.Слиньков
Автор: Д.Слиньков,
Источник:Cfin.ru

Как не столкнуться с типичными ошибками топ-менеджеров, выстраивающих вертикально-интегрированную структуру? Как избежать чрезмерных затрат при попытке ликвидировать управленческий хаос в стремительно развивающейся компании? Несколько осознанных шагов к повышению уровня управляемости финансово-промышленной группой.

“Кто не знает, куда идет, вероятно, придет не туда.”
Лоренс Питер

Шаг №0. Определить проблему

Компания динамично развивалась и достигла уровня холдинга, в структуру которого входит множество компаний самого разного профиля: производство, переработка, сервис, финансы. Помимо несомненных плюсов диверсификации и вертикальной интеграции, такая бизнес-модель обладает существенным минусом: низкая степень управляемости. Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой: конкурентная среда, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, требования к квалификации персонала и так далее. Известно, что менеджеры финансово-промышленных холдингов тратят несравнимо больше сил на планирование и контроль деятельности вверенных им предприятий, чем их коллеги, управляющие гораздо более крупными, но однородными компаниями.

Итак, проблема роста и диверсификации – низкая степень управляемости.

Шаг №1. Разработать единые стандарты

Путь к восстановлению порядка лежит через написание правил. Если руководство финансово-промышленного холдинга почувствовало, что может столкнуться с проблемами управляемости, самое время подумать о разработке единых стандартов управления разнородными бизнесами.

Разработка корпоративных стандартов обычно позволяет сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение данных о деятельности каждой из подконтрольных компаний к единому знаменателю – некоему консолидированному представлению о состоянии дел по холдингу в целом.

Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.

Стандартизации подлежат все три классические фазы управления:

  1. Планирование,
  2. Учет и сбор данных,
  3. Контроль и анализ.

Стандарты планирования

Стандартизации подлежат одновременно стратегическое и оперативное планирование деятельности Холдинга. Стандарты стратегического планирования с горизонтом планирования 3-5 лет должны включать в себя как минимум следующее:

  • Порядок формирования, контроля исполнения и пересмотра бизнес-планов Холдинга;
  • Порядок формирования, рассмотрения, контроля исполнения и пересмотра бизнес-планов контролируемых Компаний или новых направлений бизнеса.

Стандарты оперативного планирования (часто называемого бюджетированием) с горизонтом планирования 1 год должны включать в себя:

  • Порядок формирования и обоснования бюджетов
  • Порядок пересмотра и коррекции бюджетов

Пересмотр и коррекция бюджетов должна включать в себя такие редко применяемые, но весьма эффективные технологии, как скользящее бюджетирование, прогнозирование, анализ “что если”, версии бюджета и т.п.

Обязательным считается проработка стандартов в части сопряжения стратегических планов и оперативных. Например, каждая бюджетная форма должна обеспечивать пользователя информацией о том, насколько составляемый бюджет компанию к стратегическим целям.

Стратегическое и оперативное планирование не должны ограничиваться только финансовыми показателями. Необходимо планировать изменения таких аспектов, как рынки, внутренние процессы, а так же квалификация и рост.

Многоаспектное планирование основывается на управлении с помощью системы сбалансированных показателей деятельности. Данная система позволяет каждой стратегической инициативе Холдинга (например, добиться увеличения прибыльности) сопоставить перечень измеряемых целей (увеличить количество сделок на 15% ежемесячно; повысить ежемесячный объем продаж до $250000; уменьшить себестоимость продаж до 35% и т.д.). Каждая из целей, в свою очередь, подкрепляется набором конкретных показателей (объем продаж, зарплата персонала и т.п.). Все цели и показатели делятся на группы и каждой группе назначается свой контролер, который должен быть материально мотивирован на то, чтобы вверенные ему цели планомерно достигались (см. Риснок № 1).

Еще на этапе разработки стандартов планирования необходимо рассмотреть вопросы информационного обеспечения процедур, регламентируемых стандартом. В идеале, все процедуры должны быть автоматизированы. Например, процесс формирования бюджетов может быть автоматизирован с помощью специализированной системы документооборота. А бизнес-планирование и бюджетирование не должно ограничиваться только использованием менеджерами среднего звена персональных таблиц Excel. Стандарты планирования должны формулировать требования к тем компьютерным системам, которые будут функционировать в Холдинге.

Рис. 1 – Пирамида целей и показателей

Стандарты учета и сбора данных

Подобно тому, как бухгалтер разрабатывает учетную политику и неуклонно ей следует, менеджменту Холдинга необходимо разработать и принять политику управленческого учета. Наличие в коммерческой организации двух систем учета хозяйственных операций подразумевается даже опытом западных компаний, поскольку управленческий и бухгалтерский учеты служат принципиально разным целям.

Наличие единого стандарта управленческого учета особенно остро необходимо финансово-промышленным холдингам, чтобы избежать неоднозначных толкований операций, осуществляемых организациями разного профиля, и чтобы впоследствии эти операции было легко консолидировать.

Стандарты сбора данных в Холдинге описывают процесс консолидации финансовой и количественной информации со всех предприятий холдинга. Процедуры такой консолидации должны регламентировать, как минимум, следующие аспекты:

  • агрегирование и распределение информации при переходе с одного уровня организационной структуры на другой;
  • обработка внутрикорпоративных оборотов (например, калькуляция трансферных цен)
  • конвертация валют;
  • агрегирование доходов в соответствии с долей участия в акционерном капитале;
  • автоматическая генерация и маршрутизация управленческой отчетности.

Как и в случае с планированием, регламенты учета и сбора данных должны включать в себя требования к системам управленческого учета, бухгалтерского учета, а так же к системе консолидации и хранения данных.

Стандарты контроля и анализа

Большинство аспектов контроля формулируются уже на стадии разработки стандартов планирования. Любой стандарт планирования разрабатывается с учетом того, насколько эффективным сможет быть контроль исполнения того или иного планового показателя.

Высший и средний менеджмент финансово-промышленного холдинга должен получить в свои руки методику анализа управленческой отчетности. В самых преуспевающих компаниях мира такие методики представляют собой очень компактные и практичные материалы, обучающие основным навыкам чтения информации: на какие показатели следует обращать внимание прежде всего, как интерпретировать те или иные итоговые цифры и т.п. Идеальной формой методики анализа является “инструкция по задаванию вопросов составителю отчета”. Потому что правильно составленный и вовремя предоставленный отчет не должен вызывать дополнительных вопросов.

Информационное обеспечение контроля и анализа продумывается в купе с соответствующими разделами стандартов планирования и учета. Очень важно, например, чтобы будущая автоматизированная система управленческого учета обеспечивала функции оперативного контроллинга, основная задача которого обеспечить контроль расходования материальных или денежных средств в соответствии с заданными лимитами.

Шаг №2. Подготовить персонал

Все предстоящие изменения в Холдинге должны стать достоянием гласности. Каждый сотрудник, в меру своих полномочий, получит представление о том, какова его роль в предстоящих изменениях и что от него требуется.

Очень важно разработать план образовательных мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала.

Еще на стадии разработки единых стандартов в холдинге создается соответствующая рабочая группа, куда должны войти, помимо топ-менеджмента Холдинга, представители всех контролируемых предприятий. Такая рабочая группа должна стать ответственной и за внедрение разрабатываемых стандартов.

Шаг №3. Разработать план автоматизации функций управления

Требования к информационному обеспечению сформулированные на этапе разработки корпоративных стандартов становятся основой для выбора соответствующих программных приложений.

Единые стандарты корпоративного управления подразумевают наличие единой интегрированной системы автоматизации управленческих функций. Обычно, интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплекс нескольких специализированных программных приложений, например (см. Рис. № 2):

  1. Приложение для финансового управления;
  2. Приложение для ведения бухгалтерского учета;
  3. Приложение для комплексного управления ресурсами предприятий;
  4. Приложения для автоматизации документооборота;
  5. Специализированные приложения для автоматизации технологических операций (POS-терминалы, АСУТП и т.д.).

Типичная конфигурация программного обеспечения, функционирующего в Холдинге в период стремительного роста: контролируемые предприятия и центральная компания используют программы для ведения бухгалтерии, расчета зарплаты и учета кадров. Процессы бюджетного планирования, если и поставлены, то на базе электронных таблиц Excel. Возможно, также автоматизирован учет складских операций с помощью бухгалтерских модулей или программ, написанных штатными разработчиками. Очевидно, что в такой ситуации руководство Холдинга зачастую сталкивается с проблемами:

  • слишком большие сроки получения управленческой отчетности
  • отсутствие аналитических возможностей
  • несогласованность учетных данных (например, разные планы счетов и/или несколько справочников номенклатурных единиц)
  • невозможно сравнить фактические показатели с плановыми и т.п.

Рис. 2 – Информационная Система Управления

Достижение качественно нового уровня автоматизации управления осуществляется путем последовательного внедрения программных приложений. Порядок внедрения программных приложений должен отражать последовательность фаз управления. В первую очередь охватываются процессы планирования, затем учета и только потом построение ИСУ увенчивается автоматизацией функций управленческого анализа.

При разработке плана автоматизации необходимо добиваться того, чтобы перед началом каждого нового этапа руководство Холдинга могло оценить экономическую эффективность от реализации предыдущего этапа.

Шаг №4. Автоматизировать бюджетное планирование и документооборот

Менеджмент Холдинга прямо на первом этапе автоматизации в кратчайшие сроки должен получить программное приложение, автоматизирующее сам процесс принятия управленческих решений, то есть получить приложение “для себя”. Руководству динамично развивающегося холдинга жизненно необходимо постоянно повышать эффективность управления посредством:

  • Оперативного процесса составления, изменения и обоснования бюджетов как предприятия в целом, так и всех его подразделений
  • Своевременной консолидации финансовых и количественных данных в сколь угодно сложной и непрерывно изменяющейся организационной структуре предприятия
  • Автоматического предупреждения об отклонениях от планов с возможностью незамедлительного анализа причин
  • Многовариантного прогноза развития событий по принципу “что если”
  • Широкого вовлечения сотрудников предприятия в процесс достижения корпоративных целей за счет применения технологии единого информационного пространства

И наконец, “система для себя” должна быть интуитивно понятной и позволять любому не искушенному в компьютерных технологиях менеджеру самостоятельно, без привлечения технических специалистов, составлять аналитические отчеты и генерировать всевозможные прогнозы.

Все предприятия холдинга должны на данном этапе превратиться в единое информационное пространство в результате внедрения таких технологических средств, как маршрутизация и хранение электронных документов.

Продолжительность данного этапа не должна превышать более чем 4-6 месяцев. Достигнутый уровень автоматизации обеспечит Холдинг масштабируемыми технологиями, эластичными по отношению к любым темпам организационного роста. Но максимальную эффективность использования приложения бюджетного планирования можно добиться только путем внедрения на всех предприятиях Холдинга комплексного приложения предназначенного для управления ресурсами предприятий.

Шаг №5. Автоматизировать комплексное управление ресурсами

Приложения по автоматизации управления ресурсами предприятий используются производственными и торговыми предприятиями. Минимально необходимый набор функций (моделей или подсистем) таких приложений:

  • Производственное планирование (MRP)
  • Управление цепочкой поставок (SCM)
  • Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
  • Управленческий учет
  • Контроллинг
  • Персонал
  • Проекты
  • Управление Знанием (Knowledge Management)

Автоматизация комплексного управления ресурсами позволит полностью реализовать разработанные ранее корпоративные стандарты управления и привести к колоссальному экономическому эффекту за счет достижения следующих целей:

  • Уменьшение страховых запасов на складах
  • Уменьшение складских площадей
  • Увеличение оборачиваемости ТМЗ
  • Увеличение поставок точно в срок
  • Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции
  • Уменьшение сроков закрытия учетного периода
  • Увеличение оборачиваемости средств в расчетах
  • Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат
  • Устранение ручной подготовки и сопровождения документов
  • Уменьшение финансовых потерь за счет повышения точности учета затрат
  • Уменьшение объема неликвидных активов
  • Уменьшение потерь от ошибок инвестиционного планирования
  • Уменьшение потерь от ошибок бюджетного планирования
  • Увеличение объема свободных денежных средств
  • Уменьшение дебиторской задолженности

Дополнительные выгоды стандартизации и автоматизации

Опыт тысяч преуспевающих компаний из многих стран мира показывает, что внедрение корпоративных стандартов и автоматизация позволяют не только стремительно развиваться, но и увеличивать стоимость управляемого бизнеса. Потенциальный инвестор в первую очередь интересуется тем, насколько быстро он сможет начать управление объектом инвестиций. Использование современных технологий, признанных во всем мире, убедит его в том, что приобретаемый объект имеет дополнительную ценность. При покупке автомобиля за опцию улучшенной системы рулевого управления и повышенный уровень безопасности обычно принято доплачивать!

Итак

... чтобы обуздать растущий на глазах Холдинг, нужно:

  • Шаг №0. Идентифицировать управленческие проблемы
  • Шаг №1. Разработать единые стандарты управления
  • Шаг №2. Подготовить персонал
  • Шаг №3. Разработать план автоматизации функций управления
  • Шаг №4. Автоматизировать бюджетное планирование и документооборот
  • Шаг №5. Автоматизировать комплексное управление ресурсами

Только и всего.