Как мы ставили управленческий учет – заметки практика

Тотальный контроль или с чего все началось

Компания "Винный Мир Холдинг" занимается оказанием услуг при импорте алкогольной продукции из стран ближнего и дальнего зарубежья. Мы выполняем роль агента, действующего от своего имени, но за счет нашего клиента. А так как мы участвуем во взаиморасчетах с иностранными поставщиками, то через счета компании "Винный мир" транзитом проходит огромное количество денежных средств, требующих тотального учета в разрезе большого числа аналитик. Рынок оказания такого рода услуг имеет очень высокий уровень конкуренции и требует быстрой реакции на изменение внешней конъюнктуры. Так или иначе, но у каждого предприятия со временем возникают причины, толкающие руководство к принятию решения о постановке управленческого учета. В нашей организации таких причин было две: динамический учет состояния взаиморасчетов с клиентами и необходимость наличия оперативной информации для принятия управленческих решений, а величина денежного потока и многофакторность в формирования себестоимости услуг привели к необходимости автоматизации процессов управленческого учета.

Управленческий учет ведут все. Каждый по-своему.

Итак, господа, начнем. Ни для кого не секрет, как, в разрезе бухгалтерского учета, работает и чем живет средняя российская коммерческая компания. Управленческий учет ведут ВСЕ! Для некоторых он заменяет бухгалтерский, но мы такие компании не знаем и надеемся, что их и не существует. Большинство компаний, с которыми я сталкивался на практике, делают это либо в MS Excel (MS Access), либо в дополнительной бухгалтерской программе, либо самостоятельно пишут специальные приложения.

До принятия решения об автоматизации управленческого учета в нашем холдинге, данная работа велась в MS Excel, что приводило к многочисленному дублированию при вводе информации (минимум четырежды), а также огромному числу ошибок из-за так называемого "человеческого фактора". Подготовка любого отчета требовала большого количества времени, а получить ретроспективу какого-нибудь показателя, например за год, представлялось вообще невыполнимой задачей. Часто возникали случаи, когда денежные средства предназначенные одному поставщику ошибочно перечислялись другому, а еще хуже, если в таможенные органы – их оттуда вообще не вернуть и приходилось в срочном порядке принимать решения об их освоении. Как следствие, возникла потребность в систематизации данных с различных отделов в единой базе и системе автоматического контроля.

Как мы выбирали "коробочку"

В связи с этим встал вопрос: либо мы берем готовый программный продукт и конфигурируем под себя, либо берем группу программистов и пишем сами. Проанализировав опыт своих партнеров и клиентов, мы пришли к решению, что нет смысла "изобретать велосипед". Основные критерии, которые нами использовались при выборе системы автоматизации, следующие:

1. Отсутствие двойного ввода данных
2. Совместимость с бухгалтерской программой
3. Гибкость в настройках и формирование отчетов
4. Цельная система бюджетного планирования
5. Наличие элементов финансового анализа, для принятия управленческих решений.
6. Наличие план-фактного анализа
7. Возможность работы с несколькими юридическими лицами
8. Качественная система безопасности.

Приняв решение сохранить используемую в нашей компании бухгалтерскую программу, ограничились в выборе программного продукта, представляющего собой надстройку над 1С:Предприятие... Далее было несколько путей по внедрению данного программного продукта. Крайние из них: минимальный – купить "просто коробочку"; максимальный - купить полный перечень консультационных услуг и в т.ч. коробочку. Опять же, имея некоторый опыт по внедрению систем автоматизации, пошли по второму пути. Это было обусловлено еще и тем, что данная автоматизация охватывала не только отделы финансовой службы холдинга, но и практически все подразделения холдинга, в т.ч. даже секретарскую службу, которая составляет бюджеты по канцелярским товарам и представительским расходам.
Внедрение проходило в несколько этапов. Хотя у консультантов более подробная детализация этапов, глобально их можно разделить на четыре.

Сначала надо обучиться

Первый этап – обучение основам финансового менеджмента, скажем так – для не финансовых менеджеров. Введение понятий и классификации затрат, понятий бюджетного планирования и так далее. Обучению подверглись вся финансовая служба, весь клиентский отдел и топ-менеджмент компании. Занятия проходили в нашем офисе в течение 4 дней с 10 утра до 17.00 с перерывом на обед. Тут возникла сразу первая проблема. Невозможно всю финансовую службу отвлечь на весь рабочий день, а использовать "вахтовый" метод тоже не корректно. В итоге мы были вынуждены "сжать" график обучения, а основной работой заниматься до 23 часов вечера. На мой взгляд, в таком режиме качественного обучения провести не возможно. Гораздо эффективнее было бы провести это в выходные, а еще лучше на какой-нибудь загородной базе, что правда дороже морально и материально, зато без помех.

Теперь можно приступать к "разборкам"

Второй этап – "разборка" конкретной ситуации в нашей компании. Этот этап включал в себя:

• анализ организационной структуры холдинга, выработка на ее основе финансовой структуры с выделением соответствующих центров финансовой ответственности (формирование проекции ЦФО - Оргзвенья)
• разработка бюджетов и распределение статей по ЦФО, определение ответственных по наполнению и исполнению бюджетов.
• привязка конкретных хозяйственных операций к бюджетным статьям.
• разразработка управленческого плана счетов со всеми необходимыми справочниками и аналитиками.

Этот этап состоял из двух курсов продолжительностью 4 дня каждый и был самым дмлительным и сложным, особенно в холдинговой структуре с ее хитросплетенными связями. Каждый раз казалось, что вот уже все – определились, как всплывал какой-то дополнительный аспект, и приходилось вносить новые корректировки.

К формированию финансовой структуры надо подойти особенно внимательно – это основа Вашего дальнейшего благополучия. Во многих организациях, в том числе и в нашей, не существовало четко описанной и утвержденной организационной структуры, со всеми взаимосвязями, системой подчинения и ответственности. Соответственно, встал вопрос об утверждение данной структуры, что, на самом деле, оказалось длительным процессом. Поэтому, чтобы не терять драгоценное время в процессе тренинга, делать это следует заранее. На основе качественной организационной структуры построить финансовую структуру, особенно под руководством консультантов, не представляет особого труда. Единственное условие – присутствие всех руководителей подразделений, так как они будут нести ответственность за формирование бюджетов по своим ЦФО (Центр Финансовой Ответственности – один из основополагающих терминов бюджетирования). Выработка бюджетной структуры требует от участников проекта комплексного видения своего бизнеса, что позволяет определить необходимое и достаточное количество бюджетов и их статейное наполнение. Соответственно, данный этап требует присутствия руководства высшего звена, что часто тоже является проблемой. Определение необходимого количества бюджетов тоже немаловажный процесс. Здесь главное - не перестараться. Бюджет – это план, который надо готовить и весьма тщательно. В нашей компании, в процессе обучения было определено 16 бюджетов, реально из которых в работе используются не более 8. Остальные же просто переписываются с предыдущего периода или вообще с приказа, как, например бюджет ФОТ. Бюджеты надо формировать только по тем статьям, по которым Вы реально хотите по истечении планируемого периода анализировать планово-факторные отклонения. Действуйте по классическому правилу 20 на 80, когда 20 % статей затрат содержат в себе 80% всех расходов организации. Не углубляйтесь до мелочей!

Управленческий план счетов – это совершенно отдельный процесс, особенно если у вас бухгалтерский учет "живет" отдельно от управленческого. С профессиональной точки зрения считается неправильным формировать бюджет по налоговым платежам и налоги на результат финансовой деятельности относить на затраты. Во-первых, бюджет надо создать. Определиться с основной валютой. Кстати, не торопитесь выбирать доллар основной валютой, если большинство взаиморасчетов идет в рублях. Борьба с курсовыми разницами и постоянные разъяснения клиенту, почему сальдо по валюте ноль, а по рублям нет – далеко не самое приятное занятие, да еще отнимающее немало времени. Во-вторых, необходимо внимательно и аккуратно настроить перенос бухгалтерских проводок из бухгалтерского плана счетов в управленческий. С первого, и даже со второго раза ничего не потерять – практически не решаемая задача. Готовьтесь потратить много времени, сил и нервов. Хотя нервы поберегите, они пригодятся Вам дальше, когда будете внедрять данный продукт в жизнь.

А разбираться лучше с авторитетом

Еще один немаловажный момент. Как только вся работа выполнена по бюджетам, хозяйственным операциям и статьям, происходит следующая ситуация: кто-нибудь из высшего руководства, прослушав тренинг всего раза два, пытается проконтролировать как идет процесс. Не зная всех тонкостей построения финансовой структуры, он начинает вносить изменения, что влечет за собой огромный объем работ по переделке всех бюджетных связей. Результат – при проделывании работы консультантами и сотрудниками в следующий раз, они стараются закончить все как можно быстрее, что тоже может вызвать ряд ошибок. Рекомендации – обязательный патронаж всего процесса одним из ТОП –менеджеров компании, либо полное доверие руководителю финансовой службы.

Внедрение по закону Мерфи

Третий этап – внедрение. Это вообще отдельная история. Готовьтесь к тому, что по срокам вам точно придется воспользоваться одним из Законов Мерфи, гласящем, что запланированное время на выполнение какой-либо работы надо умножить на два и перевести в следующую систему измерения, т.е. двух месячный срок превращается в четыре года. Это конечно шутка, но не далекая от истины. И это не связано с недоработками в продукте, хотя "подгонка" его под собственные нужды тоже отнимет много времени. В основном время "пожирает" административный фактор и высокая степень занятости.

А если ваша компания еще и динамично развивающаяся, то мой совет сразу сделать следующие шаги:

1) еще до начала обучения и внедрения, а лучше, как только вы подумали, что вашей компании необходима автоматизация управленческого учета, сразу взять для этого отдельного сотрудника, – лучше в должности заместителя финансового директора. Сам процессе не предъявляет каких-либо особых требовании к данному сотруднику, но лучше, если у него будет "свежее" экономическое образование, предпочтительнее - финансовый менеджмент, и опыт управления коллективом бухгалтеров. Данная необходимость вытекает из того, что реально за реализацию данного проекта будет отвечать финансовый директор, а так как на нем лежит еще много административных функций и он обычно "завален" текущими делами, то он может только координировать процесс. Но он не сможет ходить по отделам, собирать необходимую информацию, формировать типовые проводки и так далее. Поверьте, что даже после проведения тренинга, придется еще много раз объяснять зачем нужен бюджет и чем расходы отличаются от затрат. Нужен человек, для которого данный продукт будет, как родной. Опыт показывает – без такого человека процесс затянется на годы. Что делать с ним после проекта – вопрос индивидуальный;

2) какую бы вы не использовали бухгалтерскую программу, понадобится специалист в этой области. В большинстве крупных компаний программист есть в штате, если так, то это лучший вариант. Если вы не можете позволить себе содержать отдельного человека, необходимо заранее договориться с обслуживающей вас компанией о том, что вам понадобится больше внимания с их стороны на данный период. Хотя, при покупке такого программного продукта, в стандартный пакет всегда входит энное число часов бесплатной помощи, вряд ли удастся быстро получить в свое пользование консультанта, т.к. предварительно надо с ним договориться о встрече, к тому же неразумно обращаться за помощью каждый раз, когда необходимо внести какие-нибудь незначительные изменения;

3) если вы уже ведете управленческий учет, то надо оценить степень загруженности сотрудников, занятых в этом процессе. Необходимо понимать, что внедрение автоматизации не пройдет мгновенно, обязательно будет переходный период, когда работа будет вестись одновременно в двух системах – старой и новой. А это, как минимум, двойной объем работы, а с учетом новизны продукта – тройной. Это, естественно, не подразумевает удваивание штата финансовой службы, но в нашем случае, был принят на работу еще один человек, уровня рядового бухгалтера. На сколько долго затянется данный процесс зависит, естественно, от размеров вашей компании, но и также не в меньшей степени и от административного воздействия на сотрудников, так как вы наверняка столкнетесь с некоторым нежеланием ваших сотрудников использовать новый продукт. В нашей компании это процесс занял более месяца, и даже до сих пор часть информации дублируется в Excel.

Но и это еще не все

Итак, предположим, что вы выполнили все вышеизложенное и готовы начать работать с новой программой. Для начала, необходимо занести остатки на какую-то отчетную дату и дальше двигаться, отталкиваясь от них. Бизнес - это постоянное движение, и сложно в рабочие дни и часы застать некоторое состояние покоя, которое можно зафиксировать в цифрах. Советую в течение некоторой рабочей недели провести подготовку к внесению остатков и выйти на работу в выходные. И уже в спокойной обстановке вывести все остатки и занести их в программу. Главное – не оставляйте незаполненных значений, если по какой-то причине не удалось получить точное значение параметра, внесите приблизительное. Лучше откорректировать позже, чем откладывать начало работы до уточнения таких параметров. Иначе в понедельник опять "навалится" текучка, вы не успеете сделать задуманное, тут же "поплывут" другие остатки и т.д.
Не стройте иллюзий, что все пройдет гладко. Обязательно будут какие-то непредвиденные ситуации. Например: сервер "рухнет", вирусы или налоговая проверка нагрянет, а то и время праздников и отпусков неожиданно подойдет.

И не стройте иллюзий...

Давайте попробуем реально оценить сроки, необходимые на реализацию системы автоматизированного бюджетного управления:

Указанные в таблице сроки, носят, естественно, субъективный характер, но поверьте опыту, вряд ли они будут короче. В итоге у нас получается срок от принятия решения финансовым директором о необходимости автоматизации до начала ведения всех операций в новой программе - где-то 6 месяцев. С учетом специфики нашей компании это заняло около года. Но не стоит пугаться данных сроков, это нормальный период для внедрения такого жизненно важного инструмента, как бюджетное управлении. К тому же вы получите неоценимый профессиональный и жизненный опыт.

Так стоит ли игра свеч?

Постановка и автоматизация управленческого учета позволила нам решить те наболевшие проблемы, которые упоминались выше.

Наличие информации в режиме on-line позволило передать контроль над дебиторской задолженностью клиентов менеджерам клиентского отдела. Автоматизация выставления счетов позволила так же передать эту функцию коммерческой службе. Удалось практически полностью исключить "человеческий" фактор, резко сократить время на подготовку отчетов и особенно, проведения экономического анализа деятельности компании. Появилась возможность проводить план-фактный анализ. Руководители отделов стали действовать в рамкам установленных бюджетов. Мы начали планировать и контролировать свои доходы и расходы, что привело к общему снижению издержек по компании, так как теперь любые расходы сверх плана требовалось согласовывать с руководством компании.

Качественная оперативная информация позволила руководству компании принять ряд краткосрочных стратегических решений и достичь выгодных договоренностей на рынке.

На мой взгляд, в современном мире невозможно быть динамично развивающейся компанией, не обладая качественной и, самое главное, оперативной информацией. А достичь этого возможно только при наличии автоматизированного управленческого учета.