58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Пак-Экспо
Валерий Николаевич Савченко, Генеральный директор.

«...У нас амбициозные планы развития, для их достижения нам необходима была помощь профессионалов. Именно поэтому мы обратились к экспертам компании «ИНТАЛЕВ». ... »

Читать
Все отзывы

Как делегировать полномочия с пользой для себя и для дела



Автор(ы): А. Федосеев
Комментарий Алексея Федосеева, Генерального директора ГК «ИНТАЛЕВ»

Что означает для Вас делегировать полномочия?

Самое главное – это моральная готовность руководителя к тому, что люди будут действовать по-другому и результаты будут в определенном виде отличаться от тех, которое представляются тебе. Надо быть к этому готовым и тогда уже можно говорить о том, что можно собственно осуществлять делегирование.

Какие функции Вы делегировали целиком (и на каком этапе)? Какие свои функции Вы никогда не делегируете подчиненным?

Чем больше человек растет, тем больше он готов делегировать своих функций и сосредотачиваться на стратегических целях. По мере роста человека, у него происходит переоценка. И то, что вчера казалось стратегическим, сегодня уже кажется оперативным и поэтому можно отдать. Соответственно, по большому счету руководитель должен быть морально готов к тому, что нужно будет отдать часть функций, а он в конечном итоге останется с листом бумаги и карандашом, которые и являются главным инструментом руководителя. Что касается функций, которые я не смог бы сейчас делегировать, то это те цели, которые для меня сейчас кажутся стратегическими. Если я нахожусь в управлении, то естественно делегировать стратегию не хочется.

Был ли неудачный опыт делегирования (когда функция не выполнялось): с чем это было связано, как разрешилась ситуация?

Да, конечно, у любого руководителя такие темы бывают. Здесь наша компания не исключение.

Неудачный опыт может быть связан с несколькими причинами:

  • Может быть руководитель делегировал, но реально не был готов передать свои обязанности, получается с одной он стороны делегировал, а с другой стороны начинает постоянно контролировать, перепроверять подчиненного, вмешиваться в его работу и соответственно он ничего хорошего от этого не испытывает
  • Но можно быть и хорошим руководителем, готовым к передаче функций, но подчиненный, которому делегируют полномочия, оказался не подготовленным. Например, иерархия власти в стране. Есть у нас губернаторы городов, президент выбирает их и предлагает законодательному собранию назначить – он тоже делегирует полномочия. Но он же не каждому встречному поперечному готов делегировать полномочия.

Зависит ли способность делегировать от личных качеств руководителя или это универсальный навык управленца?

Вопрос здесь скорее не в способности, а в ментальной готовности делегировать с одной стороны, с другой стороны уметь контролировать при этом события. Это не универсальные свойства, их нужно воспитывать и улучшать.

В чем основные трудности делегирования?

  • Неготовность людей к делегированию.
  • Подбор той кандидатуры, которая справиться со своими полномочиями.

Как не потерять контроль над ситуацией, передавая функции и информацию подчиненным?

Чтобы такое не возникало, руководитель должен иметь определенные точки контроля. Если постоянно вмешиваться в часть делегирования, то получается что и руководитель, и подчиненный вдвоем начинают работать над одной задачей. Тем самым руководитель показывает недоверие, вмешиваясь в содержание работы. С другой стороны, если полностью отпустить человека на вольные хлеба, результат получается абсолютно другой от того что ожидает управленец. А ведь главной целью при делегировании, является предсказуемый результат, который будет отклоняться оттого, что сделал бы сам руководитель, это отклонение будет в пределах допустимых норм. Должна быть ментальная готовность, которая является, одним из необходимых условием, но недостаточным. При делегировании полномочий нужно создать человеку такие условия работы, чтобы само задание он мог выполнить так и только так как хочет начальник, чтобы у него было минимум возможностей существенно отклониться от результата. И здесь мы уже можем говорить об определенных технологиях контроллинга, когда руководитель мягко, а в каких-то случаях и более жестко создает в организации такие условия работы, когда можно делегировать полномочия и быть уверенным в том, что люди все равно сделают так, как и сделал бы управленец. Благодаря чему это может быть достигнуто? Чтобы результат был предсказуемый, надо, чтобы представление о результате у всех было одним и тем же, т.е. прозрачным, а также существовала ясность процессов планирования и достижения этих результатов - эти составляющие являются сейчас бичом отечественной экономики. Таким образом, цель управленческого контроллинга – возможность роста руководителя, благодаря делегированию полномочий. Руководитель не сможет расти, если он не сможет делегировать полномочия окажется перегруженным, но если он будет делегировать и не получать результата, он тоже расти не будет. Надо создать такие условия, чтобы для человека получение нужного результата стало единственно возможным естественным способом.

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.