58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Инструменты для стратегии



Автор(ы): Д. Кривоносов

Основные творцы стратегических планов компаний - собственники бизнеса и топ-менеджеры. Избежать оибок поможет система сбалансированных показателей.

Кривоносов Д.А.

«Стратегия не работает» - эту фразу часто приходится слышать от многих собственников и высших руководителей. Действительно, тратится огромное количество времени, энергии, нервов на воплощение своего представления о том, какой должна стать компания через три – пять – десять лет, но результаты весьма далеки от ожидавшихся. И причин тут может быть несколько. Во-первых, очень часто бывает, что стратегический план развития компании существует исключительно в головах собственников, в размытом и неформализованном виде. Во-вторых, отслеживается он ими обычно не более чем по одному-двум показателям деятельности компании (например, выручка и доля рынка), чего явно не достаточно для своевременного выявления симптомов каких-либо проблемных ситуаций. Ну и в-третьих – мотивация руководителей высшего и среднего звена зачастую никак не взаимосвязана с достижением каких-либо стратегических целей, и, соответственно, данная категория сотрудников не видит в плодах своего труда части вклада в общее дело по их достижению.

Все эти факторы обуславливают появление в бизнес-среде Казахстана повышенного интереса к стратегическому управлению организациями и предприятиями и к Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard, BSC) как инструменту ее формализации, а так же связи стратегии с оперативным управлением.

Методология ССП, была разработана профессорами Гарвардской школы бизнеса Р. Нортоном и Д. Капланом в начале 90-х гг, и за это время их система была внедрена во многих тысячах компаний по всему миру и доказала свою эффективность. ССП отмечена влиятельным бизнес изданием Harvard Business Review как один из “наиболее важных практических инструментов менеджмента за последние 75 лет.“

  Стратегическое управление вообще и ССП, в частности, являются по большей части инструментом управления для высшего и среднего звена руководителей, причем первые задают основные ориентиры дальнейшего развития и вместе с руководителями среднего звена поэтапно раскрывают через конкретные цели и показатели пути достижения этих ориентиров. Т.е. основные разработчики – собственники и топ-менеджеры. Они разрабатывают и «оцифровывают» стратегию в виде показателей, и затем спускают данные показатели подчиненным. Далее, стратегия организации детализируется по уровням управления, вплоть до оперативного. Т.е. на нижнем уровне стратегия выражается в конкретных оперативных производственных планах для исполнителей (см.  рис. 1).

    Место стратегического управления в системе управления.

Таким образом, говоря о готовности казахстанских предприятий к внедрению ССП, можно говорить о степени «созревания» и готовности к такому внедрению непосредственно их собственников и руководителей. На сегодняшний момент  первооткрывателями таких внедрений становятся крупные казахстанские банки, холдинги, нацкомпании и т.д., т.е. крупные игроки, которые могут себе позволить оплату дорогостоящих услуг консультантов (как правило – из «большой четверки»), с помощью которых и осуществляют внедрение. Средний бизнес проявляет не меньшую заинтересованность к ССП, но в большинстве случаев пытается внедрять ее силами штатных сотрудников, предварительно обучив их на соответствующих курсах. Безусловно, такой путь позволяет снижать затраты на внедрение, но и вероятность успеха в такой ситуации значительно снижается.

Здесь уместно вспомнить и о госструктурах. Сейчас, по инициативе Президента  Республики Казахстан Н.А. Назарбаева, правительство реализует новую систему планирования, ориентированную на результат, что «предполагает разработку каждым государственным органом стратегического плана своего развития (на 5 лет) и на его основе целевых программ, операционных (годовых) планов государственных органов» (из указа Президента Республики Казахстан «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030 года» (Указ от 6 апреля 2007 года N 310)). В этой связи представители компании ИНТАЛЕВ-Казахстан провели несколько встреч на уровне ответственных секретарей и вице-министров нескольких министерств, которые уже дали свои результаты. Так силами специалистов по ССП компании ИНТАЛЕВ были проведены 4 трехдневных семинара-тренинга для высшего руководящего состава Налогового комитета Министерства финансов Республики Казахстан. Стоит отметить, что председатель Налогового комитета Рахметов Н.К. является очень энергичным, современным и прогрессивно мыслящим руководителем, и с его непосредственным участием была разработана стратегия развития Налогового комитета, дерево целей и показатели достижения этих целей, произведена «оцифровка» этих показателей и в данный момент осуществляется их декомпозиция (распределение) на уровень территориальных комитетов. При этом данная работа проводится с использованием программного продукта «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор». Это единственный программный продукт по автоматизации Сбалансированной системы показателей, разработанный на территории СНГ и Восточной Европы, который сертифицирован основоположниками ССП Нортоном и Капланом.

Итак, Сбалансированная система показателей – это современный инструмент стратегического планирования как для коммерческих, так и для государственных структур, позволяющий установить конкретную связь между стратегическими целями деятельности и оперативным управлением. Эта система позволяет сформировать цели стратегического развития, на их основе выработать показатели эффективности текущей деятельности, и отслеживать ход их достижения. Важно, что эта система включает в набор ключевых показателей не только финансовые показатели, но и показатели (Перспективы), характеризующие взаимодействие с клиентами, квалификацию персонала, организацию внутренних процессов. А в случае с государственными структурами, существует свой список перспектив, в разрезе которых прописываются стратегические цели, причем финансовые цели в этом случае будут далеко не первыми. Они скорее будут обеспечивающими для достижения целей социальных. И список показателей – как для коммерческих, так и для государственных структур - может быть расширен в соответствии с потребностями Вашей компании либо организации.

И тут возникает вопрос – если все так позитивно и замечательно, почему все – и коммерческие, и государственные структуры не используют в своей деятельности механизм ССП. Ответ так же прост, как и вопрос. Потому что процесс внедрения ССП, как и любой другой управленческой технологии, сложен и многогранен. Зачастую инициаторам внедрения приходится преодолевать отторжение (а иной раз – и открытый саботаж) со стороны рядовых сотрудников, В этой связи необходимо заранее готовить коллектив к изменениям, проводить разъяснительную работу, обучение и т.д. Успех внедрения во многом (наша оценка – не менее 50%) зависит от таких организационных моментов, как готовность коллектива  к изменениям, поддержка ключевыми сотрудниками  этих изменений, дополнительная мотивация за участие в работе проектной группы и т.д.

Кроме перечисленного, есть еще сложности со своевременным и полным сбором с мест значений показателей. Ведь основная польза от ССП – это возможность увидеть по какому-либо ключевому показателю симптомы проблемных или даже критичных ситуаций, причем увидеть их, анализируя отклонения значений нижестоящих формирующих показателей. Т.е. предупредить болезнь, не доводя до крайности. К примеру, снижение показателя «Количество первичных обращений в компанию» через определенное время сказывается на значении верхнего показателя – «Выручка». Т.е. это своего рода индикатор того, что если компания не хочет потерять в большем (выручке), необходимо поднимать значение показателя малого, т.е. количество обращений. Что может подразумевать какие-либо маркетинговые мероприятия: рекламу, акции, скидки и т.д. Т.е. для мониторинга ситуации необходим регулярный и своевременный сбор значений множества показателей,  которые в совокупности сложатся в общую картину дел на предприятии, и сам процесс сбора как раз таки зачастую представляет собой проблему. Кто-то не вовремя отправил, кто-то забыл, кто-то отправил не то и т.д. ИНТАЛЕВ предлагает для таких случаев реализацию сбора значений показателей через автоматизированные бизнес-процессы. В этом случае система сама следит, с какого пользователя, с какой периодичностью и значение какого показателя потребовать, выставляет задачи ответственным за показатели, после чего может сравнить фактическое время исполнения с расчетным. Т.е. мы говорим о системе контроллинга, и данная функциональная область у нас так и называется – «Контроллинг».

Но даже наличие всех вышеперечисленных факторов не дает гарантии, что после разработки, внедрения и запуска в тестовую, а потом и в производственную эксплуатацию, система ССП будет работать. а не ляжет пылиться на полку, рядом с толмутом описанных бизнес-процессов, должностных инструкций и всего прочего, что обычно разрабатывается, к примеру, в рамках сертификации по iso,

Для внедрения ССП нужна воля. Нужно желание и стремление. Нужно участие. Ведь стратегия должна работать!