58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Мортон
Владимир Отекин, Директор по развитию ГК «Мортон».

«..."ИНТАЛЕВ" обладает серьезным опытом, и сама информационная система удовлетворяет нашим требованиям... »

Читать
Все отзывы

Зачем планирование HR-службе?



Автор(ы): О.Шава
Ольга Шава, консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

В этой статье речь пойдет о планировании и о непосредственном участии HR-службы на этом этапе бюджетного управления.

Всем известно, что влиять на ход событий мы можем только в настоящем. Через прогнозы будущего мы можем предполагать объемы и характер этого влияния. Для осуществления этого есть такой инструмент, как планирование.

Ольга Шава,
консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Давайте определимся с таким понятием, как планирование. Обратимся к словарю: планирование - это длительный итерационный процесс подготовки и выбора альтернативных  действий, обеспечивающих наибольшую степень достижения цели при заданных критериях и ограничениях, накладываемых на ресурсы системы и окружающую среду. Схематически это можно изобразить следующим образом.

Планирование HR-службы

Начальное состояние всегда содержит в себе определенные ограничения или допущения. И для каждого бизнеса очень важно разобраться с тем, что именно ограничивает его развитие. Не так давно, мы работали с заказчиком, у которого главным ограничением развития бизнеса являются трудовые ресурсы. Это проектная организация, выполняющая строительные и ремонтные работы для больших организаций, заводов химической промышленности, энергетики. Первоначально стоимость и длительность проекта определяется из объема человека/часов, необходимого для выполнения проекта. Исходя из этого компания  может просчитать, что будет выполнятся своими силами, а на что необходимо будет привлекать подрядчиков. Для каждого бизнеса это ограничение может быть своим (сырье, рынок или объем продаж, производственные мощности и т.д.). 

Конечное состояние определяется долгосрочными стратегическими целями. Это те цели, которые определяют достижение некого стратегически желаемого образа будущего состояния компании: место на рынке, величина рентабельности и т.д. 

Средством, позволяющим из начального состояния перейти в желаемое, и есть планирование.  

Одно из основных правил планирования - согласование, как содержательно (горизонтально и вертикально), так и во времени. Еще в прошлый раз (статья…..№ от….) мы определились, что планированием должны заниматься непосредственно те, кто имеет рычаги влияния на факт выполнение этих планов. 

К примеру, в компании есть отдел персонала, который глобально занимается исследованием рынка на предмет заработной платы. И вот руководитель отдельно взятого ЦФО при составлении плана своего операционного бюджета в части заработной платы, должен согласовать размер фонда оплаты труда (ФОТ) и величины окладов сотрудников данного ЦФО с функциональным руководителем (директора по персоналу). Проводится анализ на предмет соответствия этих данных с величиной заработной платы на сегодняшний день на рынке и действующим утвержденным штатным расписанием. То есть должен звучать диалог-согласование, таких согласований должно быть довольно много. Во время этого согласования компания преследует цель определения самого оптимального варианта бюджета. Бюджетное планирование – итеративный процесс. Представители нескольких подразделений и, как минимум, двух уровней управления должны согласовать целевые показатели каждого бюджета в результате, как правило, нескольких процедур их обсуждения, уточнения и корректировки (совещаний по планированию). 

К примеру, есть некая финансовая структура, которая состоит из определенного набора центров финансовой ответственности, в том числе в ней есть центр маржинального дохода филиал в г.Одессе, руководит которым директор. В определенный момент создаются плановые формы операционного бюджета данного филиала. И вот, к примеру, создавая бюджет заработной платы начальник отдела персонала согласовывает эту цифру издержек со своим функциональным руководителем – директором по персоналу, который находится в управляющей компании данного холдинга.   При этом согласовании озвучивается информация о том, что планируется взятие в штат нового сотрудника в отдел продаж, но он согласен перейти на новую работу только при условии определенного уровня заработной платы, который выше установленного в компании на 50%. При этом, начальник отдела продаж оценивает его, как супер специалиста, который очень необходим компании сейчас и который гарантирует вывод работы отдела на другой, более высокий уровень.  На это директор по персоналу отвечает «Нет». Отказываться ли филиалу от своей необходимости? Что делать дальше? А дальше этот вопрос переносится на бюджетный комитет. На бюджетном комитете выслушиваются обе стороны и принимается решение. Говорят окончательное «Да» или «Нет». Бюджетный комитет в данной ситуации – это тот орган, который является «третейским судьей», который следует стратегии развития компании и целевым установкам собственника. 

В компании должен быть разработан регламент бюджетного планирования, т е документально закрепленный порядок формирования бюджетов компании. Процесс разработки и формирования бюджетов должен содержать этапы подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом достигнутых показателей. 

При описании процесса планирования может использоваться табличный формат (Приложение №1). Данный пример описывает процесс планирования только для HR-службы и содержит он несколько этапов: 

I - формирования проектов операционных бюджетов (в части «управления персоналом»); 

II - согласование 1-го уровня проектных показателей операционных бюджетов с функциональным руководителем (HR-директором); 

III - корректировка и согласование 2-го уровня операционных бюджетов 

IV - создание службой персонала двух блоков функциональных бюджетов:

а) на базе операционных бюджетов затратных центров финансовой ответственности.

б) на базе свода корпоративных правил, ретроанализа и стратегических целей.

Цель составления функциональных бюджетов - определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Например, создан итоговый функциональный бюджет заработной платы по холдингу и удельный вес расходов на этот бюджет в общем объеме расходов холдинга составляет 20%. Директору по персоналу при согласовании операционных бюджетов в части заработной платы крайне желательно смотреть на этот общехолдинговый показатель и соответствие ему такого же показателя, но в рамках филиала. Так, например, удельный вес расходов на заработную плату в Одесском филиале равен 50%, а по холдингу – 20%. Необходимо обязательно провести анализ подобного несоответствия, выяснять причину данного различия и принять управленческое решение. 

V - передача всех бюджетов в финансовый департамент для консолидации и дальнейшей  защиты на бюджетном комитете. 

На базе запланированных бюджетов HR-директору крайне желательно сформировать показатели эффективности деятельности HR-службы, которые  определяют цель существования службы. В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: "Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования". Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения, которые разделяются на несколько категорий:

  • Основные направления политики управления персоналом (найм, адаптация, обучение, развитие, мотивация и т.д.)
  • Показатели эффективности HR-процессов (мониторинг изменения количества сотрудников в штате и за штатом компании за период, оценка среднего стажа сотрудника, оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников, косвенная оценка удовлетворенности персонала и т.д.)
  • "Финансовые" показатели эффективности HR-службы, которые нам с вами больше всего и интересны в рамках системы бюджетного управления (Таблица №1).

Таблица №1.

Показатель

Источник информации

Измеритель

Эффективность инвестиций в персонал

Нормы текучести по категориям

%

Доля прошедших испытательный срок

%

Доля закрытых вакансий

%

Среднее время закрытия вакансий

нед.

Эффективность затрат на персонал

Доля ФОТ в продажах

%

Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников

%

Среднее время переработки на одного сотрудника

час.

Отношение принятых сотрудников к уволенным (по категориям)

%

Доля административных сотрудников к общему числу работников

%

Соответствие требований производственного процесса и качества сотрудников

Доля ошибок в процессе производственной деятельности (по процессам: приемка, подборка, отгрузка)

%

Доля превышения/ занижения норм выработки по процессам (приемка, подборка, отгрузка) и по категориям персонала

%

Доля расширения штата по категориям

%

Коэффициент стабильности персонала (по категориям)

%

Подводя итог, еще раз хотелось бы обратить внимание на то, что только с помощью планирования настоящий управленец обретает возможность посмотреть в будущее и активно управлять им. Необходимо шлифовать и совершенствовать свое умение в области планирования, поскольку в нашей нестабильной ситуации его важность особа ценна. Технология системы бюджетного управления особенно для HR-службы должна предусматривать понимание истинной значимости человека для компании, признание степени его влияния на конечный результат. Причем характер влияния может быть как позитивный, так и разрушительный. Для того чтобы направить человеческий потенциал на развитие и процветание компании и получать от его использования желаемые "дивиденды", необходимо прилагать определенные усилия. 

Пример составления бюджета HR- службы 

№ п/п

Бюджет

ЦФО / должность

Исходная информация

Действие

Кому передается (ЦФО/ должность)

Срок / дата

Назначение

Ссылка на  №

1

2

3

4

5

6

7

8

9

 

1

 

Проекты операционных бюджетов:

  • Бюджет на подбор персонала  (НСБ)
  • Бюджет на пополнение и перемещение персонала (НСБ)
  • Бюджет заработной платы (БДР)
  • Бюджет на обучение и развитие персонала (БДР)

Все центры затрат (ЦЗ)

 

Штатное расписание, статистическая информация, анализ результатов предыдущих годов, маркетинговых отчетов, данных по конкурентам.

Формирование

Служба персонала

11.12

Согласование 1-го уровня

2

 

2

 

 

Проекты функциональных бюджетов:

  • Бюджет на подбор персонала  (НСБ)
  • Бюджет на увольнение, пополнение и перемещение персонала (НСБ)
  • Бюджет заработной платы (БДР)
  • Бюджет на обучение и развитие персонала (БДР)

Служба персонала

Проекты операционных бюджетов всех ЦЗ:

  • Бюджет на подбор персонала  (НСБ)
  • Бюджет на пополнение и перемещение персонала (НСБ)
  • Бюджет заработной платы (БДР)
  • Бюджет на обучение и развитие персонала (БДР)

Определение обще холдинговых показателей по функциональным областям

Все центры затрат (ЦЗ)

 

14.12

Согласование 2-го уровня и корректировка операционных бюджетов всех ЦЗ

3

 

 

3

 

Операционных бюджетов всех ЦЗ:

  • Бюджет на подбор персонала  (НСБ)
  • Бюджет на пополнение и перемещение персонала (НСБ)
  • Бюджет заработной платы (БДР)
  • Бюджет на обучение и развитие персонала (БДР)

Все центры затрат (ЦЗ)

 

Проекты операционных бюджетов всех ЦЗ:

  • Бюджет на подбор персонала  (НСБ)
  • Бюджет на пополнение и перемещение персонала (НСБ)
  • Бюджет заработной платы (БДР)
  • Бюджет на обучение и развитие персонала (БДР)

Формирование

Финансовый департамент

 

15.12

Консолидация

44

 

 

4

 

Функциональных бюджетов:

  • Бюджет на подбор персонала  (НСБ)
  • Бюджет на увольнение, пополнение и перемещение персонала (НСБ)
  • Бюджет заработной платы (БДР)
  • Бюджет на обучение и развитие персонала (БДР)

/

  • Бюджет на рекрутинг (БДР)
  • Бюджет на проведение корпоративных мероприятий(БДР)
  • Бюджет на социальные программы (БДР)

Служба персонала

Операционных бюджетов всех ЦЗ:

  • Бюджет на подбор персонала  (НСБ)
  • Бюджет на пополнение и перемещение персонала (НСБ)
  • Бюджет заработной платы (БДР)
  • Бюджет на обучение и развитие персонала (БДР)

/

  • Штатное расписание, приказы на утверждение лимитов, договора на информационно-консультационные и прочие услуги, свод корпоративных правил

 

Формирование

Финансовый департамент

 

15.12

Консолидация

44

 

Источник: Журнал «Менеджер по персоналу», №2, 2007