58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

ТЕЛРОС
Олег Брянцев, заместитель директора по экономике.

«......как следствие, это устойчивый рост выручки порядка 25-30% в год и качественные изменения структуры организации... »

Читать
Все отзывы

Еще одно соображение, как и почему компании сопротивляются переменам



Автор(ы): Д. Маршалл, Д. Коннэр

Источник "Managenement Magazine"
Джей Маршалл, Дерилл Р. Коннэр

Презентация, казалось, проходила очень хорошо. Команда, ответственная за реализацию планируемых перемен, рассказывала коллегам, занимающим аналогичные должности, и рядовым бухгалтерам о новых методах учета. Дискуссия проходила в удивительно позитивном ключе -- все соглашались с тем, что старые методы разрозненных процессов и устаревшие технологии нуждались в серьезной корректировке. Вопросы возникали в основном в связи с тем, "как" реализовывать новые процессы, а не "зачем" это делать, и выступающая команда уже планировала следующую презентацию.

И вдруг, под конец собрания, поднял руку один из бухгалтеров. Держа в руке дискету, бухгалтер заявил, что на ней записаны два больших типовых отчета, которые он готовит для руководства дважды в месяц. И поскольку никто не сказал, что ему следует делать с этими отчетами, он не готов принять к исполнению новые методы работы.

Ведущий презентации тут же потерял доверие аудитории, и собрание закончилось, а выступавшей команде было настоятельно рекомендовано "все пересмотреть и исправить".

Нам всем приходилось бороться с сопротивлением, внедряя глобальные проекты изменений, такие как изменения бизнес-процессов и внедрение новых информационных технологий. Так чему же учит нас этот пример?

Большинство руководителей высшего звена забывают о решающем принципе управления изменениями -- меняются не организации, а люди. Нам свойственно рассуждать о наших проектах перемен общими фразами -- "Мы изменяем процесс учета доходов". Однако наши служащие думают об этом по-другому -- "Должен ли я продолжать использовать этот отчет или нет?"

Для того чтобы внедряемые перемены имели устойчивый результат, мы должны разъяснить их последствия каждому, кого они затрагивают. Вот главная причина, из-за которой внедрение программ изменений всегда занимает больше времени, чем мы ожидаем.

Когда речь заходит об изменениях каждого человека в отдельности, то сопротивление гарантировано. В этой статье мы хотим поделиться уроками борьбы с сопротивлением, полученных организациями, которые постоянно внедряют фундаментальные проекты изменений -- вовремя, не выходя за рамки бюджета и с тем результатом, который они предсказывали.

Урок #1: Сопротивление неизбежно. Многие руководители наивно полагают, что если людям по душе перемены и они считают их хорошей идеей, то сопротивления не будет. Серьезные перемены подрывают наши представления о будущем. Это приводит к потере контроля -- даже если мы считаем конкретные изменения правильными.

Урок #2: Сопротивление людей будет выражаться по-разному, в зависимости от того, как они понимают данные перемены. Главное отличие реакции людей основано на том, нравятся им перемены или нет.

Рисунок #1 показывает удачный случай -- так сопротивляются переменам люди, когда считают эти перемены хорошей идеей. Наглядным примером здесь является брак.

Рисунок #1. Управление положительным отношением к переменам

Начинается все с "неосведомленного оптимизма". Это период "медового месяца" -- наивный энтузиазм, не имеющий под собой достаточной основы. Период "неосведомленного оптимизма" сменяется периодом "осведомленного пессимизма", когда пара узнает истинную цену своего решения о переменах. Он узнает о том, насколько часто она любит есть в ресторанах, а она -- насколько часто он любит играть в гольф. Они начинают осознавать, что хотя в целом их решение, возможно, было хорошим, им приходится платить за него цену, которой они не ожидали.

На этой стадии существует опасность "выхода из игры", что изображено в виде двух направленных вниз стрел. Внешне это решение может звучать, как "Я хочу развестись", в то время как внутренние размышления о "выходе из игры" на поверхности носят спокойный характер, а в глубине скрывается неразрешенный конфликт и обида.

Если эту стадию удастся миновать, мы войдем в стадию "обнадеживающего реализма", позволяющего увидеть "свет в конце туннеля", основываясь на понимании, как цены, так и получаемой пользы. Затем наступает стадия "осведомленного оптимизма" -- ощущения, что перемены досягаемы и многое уже сделано. И, в конце концов, наступает момент, когда перемены можно считать завершенными.

Организационные изменения часто развиваются аналогичным образом -- вспомните, с каким восторгом воспринимается первое объявление о промышленном слиянии и как впоследствии приходит осознание, что обещанная "успешная совместная деятельность" просто не существует.

Рисунок # 2 показывает неудачный случай -- реакцию людей, когда они считают перемены плохой идеей. Рисунок основан на работе Dr. Elisabeth Kubler-Ross и ее выпущенной в 1969 году книге "On Death and Dying", где были определены стадии, через которые проходят неизлечимые больные. Эти же стадии можно применить и к нашим проектам организационных перемен:

Рисунок #2. Управление отрицательным отношением к переменам

  • Стабильность - эта стадия предшествует объявлению о переменах и отражает существующее положение вещей.
  • Остановка движения - первая реакция при отрицательном отношении к переменам -- это шок. Перемены могут казаться настолько нереальными, что человек даже не может полностью осознать их.
  • Отрицание - "Если я проигнорирую перемены, то их не будет". Человек надеется, что проект перемен осуществить нереально.
  • Злость - Эта фаза характеризуется чувством разочарования, которое часто разрастается и направляется на других служащих.
  • Ведение переговоров - На этой стадии люди часто начинают вести переговоры, желая максимально уменьшить влияние перемен. Они могут стремиться затянуть выполнение проекта до крайнего срока, просить изменить его или даже перераспределить функции.
  • Уныние - Увидев, что переговоры ни к чему не привели, человек часто впадает в уныние, сознавая, что перемены вполне реальны и постоянны. Положительным моментом здесь является то, что на этой стадии человек начинает принимать перемены.
  • Изучение - Сходно с Ведением переговоров, с той разницей, что на стадии Изучения человек уже принимает перемены и пытается выяснить, как добиться успеха в новых условиях. Завершение перемен.

Урок #3: Сопротивление может быть как открытым, так и скрытым. В вышеназванном примере наш бухгалтер выражал сопротивление открыто. Он проявил мужество, выступив против перемен на собрании, где присутствовали люди более высокого ранга, и которое, к тому же, проходило так хорошо. Куда более опасно скрытое сопротивление. Мы все бывали на собраниях, где люди соглашались с предлагаемыми переменами и поздравляли друг друга с общим мудрым решением, но как только эти люди возвращались в свои офисы, они заявляли коллегам, что только что потратили время на обсуждение полной чепухи. Скрытым сопротивлением невозможно управлять, потому что его не видно.

Урок #4: Говорят не всегда то, что думают. Помните, что наша реакция на перемены возникает из страха потерять контроль. Однако, мы редко станем проявлять наши истинные эмоции, находясь на работе. Так что наш бухгалтер, выразивший несогласие с анализом ситуации, не затронувшим его отчеты, на самом деле, возможно, хотел сказать: "Я знал, как мне действовать в прежней ситуации, и я боюсь, что не смогу действовать столь же успешно в новых условиях". Поэтому, даже если мы обратимся к высказанной проблеме с отчетами, это еще не значит, что мы будем бороться с истинной причиной сопротивления.

И что теперь?

Ключ к управлению сопротивлением в том, чтобы убеждать в необходимости перемен, не умалчивая ни о каких их последствиях. Этот подход относится ко всем поднятым нами проблемам, связанным с сопротивлением:

  • Он признает неизбежность сопротивления и подразумевает открытое и последовательное решение проблемы;
  • Он признает, что сопротивление может протекать по-разному, в зависимости от положительного или отрицательного отношения к переменам;
  • Он показывает, как может выражаться открытое и скрытое сопротивление и выступает за то, чтобы вызывать открытое сопротивление, чтобы выявить истинные проблемы.
  • Он предупреждает, что люди могут стесняться выражать истинные причины своего сопротивления и призывает создать атмосферу, побуждающую к открытому общению.

На ранних стадиях реализации проекта перемен, когда энтузиазм еще велик, честный подход помогает свести к минимуму эффект неосведомленного оптимизма путем правдивого объяснения вероятных затрат, которые потребуют перемены. И хотя при этом многие проекты могут погибнуть в зачатке, это все же лучше, чем если проект провалится в процессе его реализации.

Кроме того, тот, кто использует честный подход, будет поощрять общение между работниками команды, что обеспечит понимание всеми работниками последствий перемен и готовность открыто выражать сопротивление.

Также такой уровень общения позволит руководителям понять, является ли отношение работников к переменам положительным или отрицательным.

И, наконец, честный подход означает, что на протяжении всего процесса реализации перемен, мы будем постоянно помогать нашим служащим понять, какие последствия будут иметь перемены для каждого их них, выявить случаи сопротивления и разрешить их.

История с бухгалтером имеет счастливый конец. Как выяснилось, истинная причина его беспокойства состояла в том, что его работа может стать ненужной. Как только он осознал, что на самом деле его анализы будут частью новой технологии, и что, пройдя обучение, он сможет успешно работать, сопротивление прекратилось.