58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Санрайз тур груп
Степанова Татьяна, Финансовый директор.

«...После внедрения системы управления финансами компания стала чувствовать себя более стабильно на рынке... »

Читать
Все отзывы

Есть ли жизнь после кризиса? Стратегия в кризисный и пост-кризисный период



Автор(ы): Д. Егоров

Это страшное слово – «стратегия»

Работая не один год в управленческом консалтинге, невозможно не обратить внимания на тот факт, что, с началом кризиса, спрос на услуги по разработке и формализации стратегии заметно увеличился. Если до кризиса требовалось прикладывать значительные усилия, чтобы объяснить клиенту необходимость решения стратегических вопросов, то не прошло и двух месяцев с момента «официального» начала кризиса, как количество обращений с просьбой «помочь с разработкой стратегии» выросло в разы. По вопросам стратегии и стратегического управления написаны, без преувеличения, тонны книг, и за время кризиса их не стало меньше. И, казалось бы, все про стратегию все знают, но интерес к этой теме не уменьшается. И связано это с тем, что стратегия оказывает максимально сильное влияние на эффективность организации (см. Рисунок 1 ).

Пирамида эффективности

Рисунок 1. Пирамида эффективности

Важно понимать, что стратегия – это не какой-то суперважный или суперсложный документ, который нужно долго и сложно разрабатывать. Стратегия у компании есть даже тогда, когда менеджмент компании об этом даже не подозревает.

Преднамеренные и стихийные стратегии

Рисунок 2. Преднамеренные и стихийные стратегии

Реализованная стратегия компании отражает ментальную модель ее руководителя. В одном из источников прочитал фразу: «Организация – это отражение невроза ее руководителя». В части стратегических решений – это эмпирически многократно подтверждено.

«Главную проблему крупных корпораций можно описать одним словом – менеджмент… топ-менеджеры сосредотачивают свое внимание на рынках капитала, управляя приобретениями, что говорит, скорее, об их стремлении к стабильному и предсказуемому карьерному росту, а не заботе о клиентах или самой компании… Обслуживание фондового рынка вместо действительного рынка может привести к искажению атмосферы в кабинетах начальства. Внимание высшего руководства занято участием в мегапоглощениях и других крупных событиях на рынке капиталов, а не обслуживанием клиентов бизнеса…»

«В общем, сегодняшние менеджеры разрушают намного больше стоимости, чем создают… Нет ничего удивительного в том, что крупные корпорации начали терять долю рынка, даже если котировки их акций достигли наивысшего уровня на Уолл-стрит. Сколько веревочке ни виться…»

Ричард Кох, 1999 год

Фундаментальные причины кризиса кроются не в коллапсе ипотечной системы США, не в кризисе ликвидности на мировом рынке – все это следствия, истинные причины нужно искать в корпоративных стратегиях, в моделях принятия решений, которыми пользовались топ-менеджеры корпораций, которые являются market - maker ' s – «делателями рынка».

Означает ли это, что организация является заложником таланта своего руководителя, и нет никакой надежды, вырваться за границы привычной ментальной модели? Совершенно не обязательно!!! Правда, для этого понадобятся дополнительные усилия, так как существующие модели принятия решений, такие удобные, привычные, необходимо осознать и оценить с точки зрения соответствия объективной реальности, «данной нам в ощущениях».

По сути своей, если отбросить все разнообразие терминологии теорий и школ, стратегия сводится к простым ответам на простые вопросы:

  • Что мы делаем? Что является продуктом нашей деятельности?
  • Для кого мы это делаем? Кто наш целевой клиент и какую ценность мы для него создаем?
  • Чем мы лучше других?
  • Чего мы точно НЕ делаем?

Ответы на первые два вопроса позволяют сформулировать область, в которой мы будем искать точки роста компании – места, где сочетание факторов благоприятствует развитию предприятия.

Ответы на последние два вопроса позволяют ограничить поиски конкурентного преимущества компании – факторов, благодаря которым клиент предпочтет продукцию нашей организации.

Собственно выбор стратегии и сводится к выбору этих двух параметров:

  • точек роста;
  • конкурентного преимущества.

И ключевым словом является – выбор. В выборе состоит фундаментальное отличие стратегии от долгосрочных планов. Ибо стратегия предполагает, что мы рассмотрели альтернативы и от каких-то из них отказались, как бы привлекательны они не были.

«Суть стратегии состоит в умении выбрать то, от чего следует отказаться.

Если бы не было альтернативы, не было бы потребности в выборе, а значит, не было бы и потребности в стратегии.

Любая хорошая идея будет быстро скопирована конкурентами. И снова прибыль будет всецело зависеть от операционной эффективности компании»

Майкл Портер

Таким образом, «страшное» слово сводится к простому действию – выбору. Выбору точек роста и источника конкурентного преимущества.

Фокусируйся и не умри!

Предвижу возражения, что говорить о выборе легко, а вот попробуй его сделать!!! А разве кто-нибудь обещал, что это будет легко? Если бы все было так элементарно просто, за что брали бы деньги консультанты по стратегии?

Базовое противоречие экономики никто не отменял: потребности по прежнему безграничны, а ресурсы все более и более ограничены. А в условиях кризиса и пост-кризиса оно еще больше обостряется, и преимущество получает тот, кто лучше (читай: «эффективнее») сумеет распорядиться и сманеврировать ресурсами.

Напомню, что стратегия пришла в менеджмент из военного искусства, в котором хорошо известно, что вне зависимости от того наступаешь ли ты или обороняешься, концентрация усилий на ограниченном пространстве дает максимальный результат, а стратегический успех определяется контролем над важнейшими точками и скоростью маневра.

В ситуации общего роста рынков, когда предоставляются все новые и новые возможности, сложно, практически невозможно, удержаться от соблазна реализовать эти возможности, даже если они слабо связаны с основной компетенцией компании. Но пришли годы «тощих коров», а кризис – суровый учитель.

Кризис подкосил в первую очередь две категории бизнесов: первые так уверовали, что рост будет продолжаться и продолжаться, что у них, прибегая к военной терминологии, «тылы отстали»; вторые нарушили системный принцип «необходимого разнообразия», попав в зависимость от единственного клиента (или их узкой группы) или поставщика. И те и другие оказались очень ограничены в возможностях маневра ресурсов и своим падением породили «эффект домино».

C тратегическая фокусировка балансирует между требованиями необходимого разнообразия и концентрации.

Обратимся к теории стратегического управления, чтобы поискать там подсказок в решении этой проблемы.

Подавляющее большинство школ выделяют три уровня стратегии. Воспользуемся определениями коллектива британских авторов Джерри Джонсона, Кивена Шоулза и Ричарда Уиттингтона:

«Первый уровень – корпоративная стратегия, относится ко всей организации; ее реализация увеличивает стоимость различных частей (бизнес-единиц) организации. Она должна соответствовать ожиданиям собственников и фондового рынка. Ее можно сформулировать как открытое или косвенное оглашение «миссии» организации – миссии, отражающей такие ожидания. Четкая формулировка корпоративной стратегии важна, поскольку она служит основой других стратегических решений

Второй уровень – это бизнес-стратегия , которой определяются направления успешной конкуренции на отдельных рынках. Оговаривается, какие товары или услуги продавать, на каких рынках и как получить преимущество перед конкурентами для достижения целей организации. Тогда как корпоративная стратегия касается решений об организации в целом, решения бизнес-стратегии должны быть привязаны к стратегической бизнес-единице.

Третий уровень стратегии – операционный. Операционные стратегии определяют фактические пути реализации корпоративных и бизнес-стратегий составными частями организации на основе имеющихся ресурсов, процессов и персонала. Очень часто успех бизнес-стратегии в большой степени зависит от принимаемых решений или деятельности на операционном уровне. Поэтому большое значение имеет интеграция операционных решений и операционной стратегии»

Связь между общей стратегией и операционными аспектами организации важна по двум причинам:

Во-первых, если операционные аспекты организации не согласованы со стратегией, то независимо от того, насколько тщательно проработана стратегия, она не будет успешной.

Во-вторых, подлинного стратегического преимущества можно добиться именно на операционном уровне.

Каждому уровню стратегии соответствуют свои технологии, объекты управления и источники конкурентного преимущества.

Уровень стратегии

Состав
Источники конкурентного преимущества

Технологии управления

Корпоративная стратегия

Компания в целом Ключевая компетенция

Управление знаниями

Бизнес-стратегия

Стратегическая бизнес-единица Конкурентная стратегия

Balanced Scorecard

Операционная стратегия

Подразделения компании Организация бизнес-процессов и/или профессиональные качества персонала
  • Управление персоналом
  • Оптимизация бизнес-процессов

Именно взаимодействие между уровнем корпоративной и бизнес-стратегии должно обеспечить баланс между фокусировкой на целевых клиентских сегментах и необходимой диверсификацией, обеспечивающей достаточное разнообразие.

Гуру в области стратегического менеджмента признают, что теоретически концепции корпоративной стратегии обоснованы значительно хуже, чем стратегия бизнес-единицы, не говоря уже о прикладном аспекте.

«Разница между стратегиями подразделений и корпоративной стратегии проявляется исключительно в толщине переплетенного документа»

Гари Хэмел

Дилемма корпоративной стратегии состоит в том, что, с одной стороны, чем сложнее и разветвленнее структура корпорации, тем больше информации теряется, тем медленнее и менее эффективно принимаются решения.

«Продуктивность многопрофильной корпорации сдерживается синдромом раскола, обособленности и едва уловимыми механизмами неприятия, отказа, игнорирования информации о состоянии рынка, которые подтачивают информацию изнутри»

Ричард Кох

– любой человек, проработавший сколько-нибудь длительное время в крупной корпорации, подтвердит справедливость этого утверждения.

С другой стороны, укрупнение компании позволяет бесспорно получить эффект масштаба за счет, например, консолидации обеспечения и/или снижения процентной ставки по кредитам.

Недостатки многопрофильных корпораций связаны с распределением власти в структуре компании, обработкой информации и процедурами принятия решений.

Преимущества централизации связаны с исключительной «ключевой» компетенцией компании ( core competence ) – именно ключевая компетенция обеспечивает построение экономически оправданных моделей консолидации компании.

Подход к построению корпоративной стратегии на основе модели ключевой компетенции известен уже достаточно давно. Основная трудность реализации этой модели состоит в том, что на сегодня недостаточно хорошо проработаны технологии выявления и формализации корпоративных стратегий.

«Я преподаю стратегию, и мне стыдно в этом признаться, потому что есть одна маленькая тайна: мы распознаем стратегии только тогда, когда видим их. Мы изучаем их и вешаем плакаты на стены в бизнес-школах. Все они – пробные экземпляры»

Гари Хэмел

Источником эффективности корпоративной стратегии является способность консолидировать корпорацию вокруг ключевой компетенции, направленной на предоставление потребителям уникальной потребительской ценности.

Компетенция, как бы хороша она ни была, только тогда способна создавать дополнительную стоимость компании, когда на ее основе может быть создана потребительская ценность, само по себе наличие каких-либо уникальных навыков ценности не представляет.

«Клиентам плевать на структуру ваших затрат, на то, как вы рассчитываете маржу и что вы думаете о своей марке. Их волнует только ценность предложения»

Барри Дж. Гиббонс

Решение задач создания потребительской ценности, формирования конкурентного преимущества ложится на плечи стратегических бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это часть организации, для товаров или услуг которой существует отдельный внешний рынок, отличный от других СБЕ.

Термин «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ) впервые появился при разработке корпоративного стратегического планирования компании General Electric в США в начале 1970-х годов. Важно помнить, что СБЕ – это подразделение организации, выделенное для разработки стратегии. Она может быть – или не быть – и структурной частью организации, например отделом или подразделением. На практике СБЕ очень часто включает в себя несколько формальных структурных частей, поэтому для них требуется координация единой бизнес-стратегии.

Для выделения СБЕ в организации должны быть выполнены три условия:

  • наличие внешнего рынка;
  • уникальные (отличающиеся от других СБЕ) клиенты и конкуренты;
  • наличие полномочий по реализации стратегии.

Несмотря на видимую простоту, на практике решения по вопросам выделения СБЕ в компании не всегда так очевидны. Особенно это сложно в компаниях предлагающих сложный, многоформатный продукт.

Приведем короткий пример: есть некая компания, которая предоставляет населению несколько продуктов – услуги кафе, продажу кондитерских изделий, продажу свежевыпеченных хлебобулочных изделий. Причем реализация осуществляется территориально в одном месте. Возникает вопрос: сколько в данном случае бизнес-единиц? Правильный ответ – три, у каждой из которых свой клиент, свои конкуренты. Отказ от выделения какой-либо СБЕ приведет к тому, что это направление станет второстепенным и начнет терять свое конкурентное преимущество, превратившись в дополнительную услугу.

Стратегия бизнес-единицы (бизнес-стратегия) предполагает, что мы определяемся для себя с выбором какой продукт на каком рынке мы будем реализовывать, кто, из всего богатства вариантов, будет являться нашим целевым клиентом, и чем мы будем лучше наших конкурентов?

Выбор целевого клиента – основа всей дальнейшей разработки стратегии. Если мы не можем ответить себе на вопрос «кто наш клиент», нам придется подстраиваться под всех обратившихся в нашу компанию, распыляя таким образом ресурсы, ибо «клиент всегда прав» или терять целевых клиентов, так как менеджеру отдела продаж показалось, что это «не наш клиент».

« Наш клиент всегда прав. Если он не прав – это не наш клиент» - эта фраза может быть обоснованием неумения работать с клиентами, а может быть следствием стратегического выбора компании.

Целевой клиент, его тип потребления, определяет источники конкурентного преимущества, которые мы должны создать у себя в компании. Утверждение справедливо и в обратную сторону: конкурентное преимущество, основанное на ресурсах компании, ограничивает выбор целевого клиента – если мы создаем уникальный продукт, то не стоит ожидать, что его оценит массовый рынок, какой бы высокий уровень сервиса мы не предоставляли – всегда найдется большое количество клиентов, которые не готовы переплачивать за сервис выше стандартного.

Если мы работаем на не дифференцированном рынке, то у нас есть только один источник конкурентного преимущества – операционное превосходство или лидерство по издержкам. Если мы не можем его обеспечить, то значит необходимо найти сегмент, для которого наш продукт будет иметь бОльшую ценность, несмотря на более высокую стоимость. И, в случае, когда такого сегмента мы не нашли, или он не обладает достаточной емкостью, нужно поставить вопрос о ликвидации СБЕ или ее глубокой реорганизации – и это уже вопросы уровня корпоративной стратегии.

Все многообразие бизнес-стратегий можно свести к двум базовым классификациям: стратегия продукт-рынок и стратегия поведения с клиентом.

Автором классификации стратегий продукт-рынок является Игорь Ансофф. Его матрица очень хорошо известна менеджерам, особенно ее часть посвященная базовым стратегиям роста. Базовые стратегии спада известны менее, но в период кризиса стали более востребованными.

Матрица Ансоффа

Рисунок 3. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа позволяет формализовать ответ на вопрос «где находятся наши точки роста» и оценить риски нашего выбора.

Стр. напр.

Стратегия
Возможные варианты реализации стратегии
Объем расходов

Вероятность успеха

Обработка имеющегося рынка

Усиление мероприятий по продвижению имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынка
  • Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т.д.)
  • Привлечение потребителей конкурирующих товаров, активизация скрытых потребностей

SO (базисная величина)

50%

Развитие рынка

Выход с имеющимся товаром на новые рынки
  • Сбыт на новых географических рынках
  • Расширение функций товара
  • Новые области применения имеющегося товара
  • Модификация товара с целью приспособления имеющегося товара к требованиям других сегментов потребителей
4SO

20%

Развитие продукта Выход с новым товаром на имеющиеся рынки
  • Подлинные инновации (совершенно новые товары)
  • Квазиновые товары (связанные со старыми)
  • Товары me-too (новые только для компании)
8SO
33%

Диверсификация

Выход с новым товаром на новые рынки Производство/реализация товаров, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках
16SO

5%

Из классификаций конкурентных стратегий (стратегий работы с клиентом) наиболее удобной, на наш взгляд, является классификация, предложенная Маклом Трейси и Фредом Вирсема. Развивая идею Портера, они разделили все источники конкурентного преимущества на три:

  • лидерство по продукту - упор делается на качестве, и функциональных характеристиках, имидж при этом – лучший продукт;
  • близость к клиенту (лидерство по клиенту) – упор делается на удобстве покупки, широком ассортименте, CRM и сервисе, имидж при этом – нам доверяют;
  • операционное превосходство (лидерство по издержкам) – упор делается на цену и качество, имидж при этом – выгодная покупка.

Выбор стратегии работы с клиентом определяется влиянием внешних и внутренних факторов. Из внешних факторов наиболее весомым является тип потребления целевых клиентов: престижный, стандартный или функциональный.

Из внутренних – тип производства. Если предприятие производит массовую продукцию, то ее кастомизация ограничена в силу объективных причин, да и престижный продукт не может быть массовым, иначе он потеряет свою уникальность. Соответственно близость к клиенту или лидерство по продукту можно реализовать при условии гибкого единичного или мелкосерийного производства, что у многих отечественных производственных компаниях не поддерживается технологическими мощностями.

Сформулированные в процессе стратегического анализа альтернативы, проверяются на соответствие следующим предпосылкам и ограничениям:

  • отдача на вложенный акционерный (либо иной инвестированный) капитал, которая должна быть приемлема для инвесторов;
  • создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени;
  • ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций.

Ни один из этих пунктов не является более значимым по отношению к другим. Создание компетенции на основе умозрительно выбранной потребительской ценности может оказаться весьма дорогостоящей, а иногда и вообще – невыполнимой, задачей, а имеющиеся в корпорации компетенции могут не создавать потребительской ценности. Либо комбинация компетенций и потребительской ценности могут не давать необходимой отдачи на вложенный капитал.

Если в результате проведенного анализа, выяснится, что корпорация не может обеспечивать выполнение (одновременного выполнения – подчеркиваю) этих трех критериев, нужно принимать решение о целесообразности владения входящих в нее СБЕ.

Выбранные альтернативы необходимо формализовать с помощью любого из известных инструментов. Лично мне нравится инструмент, предложенный Д. Нортоном и Р. Капланом – Balanced Scorecard. Предложенная ими методология – это достаточно полный, системный и в то же время достаточно простой и наглядный инструмент моделирования целевой структуры организации.

Заключение

Нужно всегда помнить, что за самыми сложными иноязычными терминами и определениями всегда стоят простые повседневные действия, что стратегия не является уделом крупных компаний и «высоколобых» менеджеров. Стратегия – это набор критериев, ориентируясь на которые мы принимаем повседневные решения, это такой же объект управления как финансы, персонал и другие ресурсы и структуры.

«Случившийся» кризис испытал на прочность те стратегии, которые были у компаний к моменту его начала, и проверил эффективность стратегического управления. Многие компании этой проверки не выдержали. Но в то же время у меня перед глазами был ряд компаний, которые за период кризиса выросли в два, четыре, самые выдающиеся – в десять раз. За счет чего? В первую очередь за счет того, что их система стратегического управления позволила быстро определить точки роста и, что самое важное, быстро переориентировать и сконцентрировать компании на создание конкурентного преимущества, наиболее выгодного для этих точек роста и подкрепленных реальными ресурсами компании.

И все они прошли через те этапы, которые описаны выше: поиск возможных стратегических альтернатив, определение целевых клиентов, выбор источников конкурентного преимущества. У каждой из них наиболее сложным этапом был выбор из нескольких альтернатив.

«Технологический процесс», который необходимо выполнить, для того, чтобы получить адекватную компании стратегию может быть сведен к следующей последовательности простых действий:

  • Провести ревизию клиентских сегментов, с которыми работает компания.
  • Определить структуру и тип потребления для выделенных клиентских сегментов.
  • Для каждого выделенного клиентского сегмента, определить реализуемые продукты
  • Определить потенциальные стратегические бизнес-единицы в компании.
  • Для каждой СБЕ сформулировать альтернативные стратегии «продукт-рынок» и оценить уровень риска их реализации.
  • Сформулировать возможные альтернативы по стратегии поведения с клиентом (конкурентной стратегии).
  • Оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы каждой СБЕ.
  • Оценить взаимовлияние СБЕ внутри корпорации.
  • Принять решение по владению или продаже (ликвидации) по каждой СБЕ.
  • На основе проведенного анализа и принятых решений выбрать из рассмотренных ранее альтернатив:
  • Целевой клиентский сегмент;
  • Стратегию «продукт-рынок»;
  • Конкурентную стратегию СБЕ;
  • Разработать структуру целей и показатели достижения целей.
  • Разработать мероприятия по достижению целевых показателей и закрепить ответственность за их выполнение.
  • Приступить к реализации стратегии.

Я желаю вам взвешенного и осознанного выбора и его успешной реализации. Но это уже отдельная большая тема.