58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Долой управленческие пирамиды!



Автор(ы): Гришин Николай
Гришин Николай
"Деловая Неделя", №13/14 (091) июль 2006 г.

Ветер перемен

Я работаю в России достаточно давно и замечаю большую разницу между тем, что было несколько лет назад, и сегодняшним днем. Еще недавно российский рынок рос так быстро, что менеджеры не нуждались в профессионализме. Достаточно было иметь немного денег и наладить необходимые связи. За последние пару лет выросла конкуренция, все чаще собственники передают свой бизнес в управление профессионалам. Более того, обострилась ситуация на рынке труда — люди уже могут выбирать, в какой компании работать. Поэтому очень важно, каких людей может привлечь фирма, как она смотрится на рынке труда.

Чтобы сейчас быть успешным руководителем, нужно иметь высокий уровень компетенции. Уже не остается менеджеров по "общим вопросам", все специализируются. Самая востребованная компетенция — это умение лидировать. Маркетинговые или финансовые знания вы можете купить, но вы не купите умение быть лидером.

Когда я первый раз приехал в Россию, то был шокирован — в стране существовало всего два типа компаний: только зарождающиеся небольшие бизнесы и огромные конгломераты. Несмотря на свою непохожесть, они требовали одного — сильных собственников и авторитарного стиля управления. Новичкам всегда нужно указывать, куда и зачем идти, а крупные холдинги разваливаются под давлением извне, если не имеют лидера.

Но прошли годы — ситуация сильно отличается от того, что мы видели 15 лет назад. Сегодня множество российских компаний вышло на новый этап развития, который ознаменовался децентрализацией, мотивацией и разграничением владения компанией и управления. Соответственно, нужны новые подходы и взгляды, которые можно почерпнуть в скандинавском менеджменте.

Российские ошибки

Убежден, что ваша страна через 10 лет уже не будет сильно отличаться от Швеции. В рыночной экономике мы работаем в жестких условиях — прибыль все время падает. Продавать товары и услуги становится труднее и труднее. А сейчас российский бизнес совершает кучу шибок, но все равно приносит прибыль. В Швеции, если компания работает недостаточно хорошо, она уже близка к банкротству.

Что же такое пресловутый шведский подход к бизнесу? Это здравоохранение для здоровых компаний. Наша задача — помочь успешным менеджерам стать еще лучше, развить свой бизнес до новых высот.

Пожалуй, первое, что отличает скандинавов, — неторопливое решение вопросов. У нас забавная культура, в которой на первое место выходит безопасность грядущей сделки. Мы принимаем решение, только когда с ним согласны все, и ни у кого не возникает вопросов. Мы долго спорим, а затем совершаем первый шаг. Если потом у кого-то все же возникают сомнения, то это уже неважно. Американцы наоборот — сначала принимают решение, а потом долго спорят. Трудно понять, что лучше. В кризисных ситуациях наша модель работает плохо, нас обгоняют, но качество решения априори лучше, когда его принимают все стороны. Особенно это справедливо, если те, кто принимал решение, сами внедряют его в жизнь. Скандинавская модель очень демократична. И не потому, что мы такие "человеколюбцы" в бизнесе, просто демократия приносит больше денег, чем диктатура.

В Швеции сейчас популярна концепция двойной карьеры. Чтобы преуспеть в жизни, необязательно руководить людьми. Есть специалисты, которые зарабатывают больше, чем менеджеры. Они не отвечают за других людей, но отвечают за конкурентные преимущества компании. Фокус, точка концентрации — это успех. Концепция аутсорсинга проявляется во всем: делай то, что умеешь лучше других, остальное покупай.

Еще один важный фактор — это сильные бренды, которых в России пока немного. А в Швеции сильный бренд — это путь к постоянному успеху. Вы организуете для себя особую нишу и получаете возможность зарабатывать прибыль. Поэтому ставка делается на выращивание лояльных клиентов.

Практика показывает, что российские менеджеры 80% своих усилий направляют на то, чтобы добиться первой покупки, и всего 20% усилий — на вторую и последующие сделки. В результате очень многих клиентов теряют между первой и второй покупкой. Компании-охотники, рыскающие по рынку в поисках новых потребителей, проигрывают организациям, которые выращивают своих клиентов, холят их и лелеют. Кстати, этот же подход применим к отношениям между менеджерами и работниками. Нужно воспитывать лояльность сотрудников по отношению к менеджерам компании, а не только привлекать лучших специалистов на рынке. Люди стоят все дороже и, если они не будут верить вам, то бизнес развалится.

Свобода на плоскости

Мне хотелось бы остановиться на организационной структуре компаний — именно здесь скрывается мощный ресурс для прорыва в бизнесе. В подавляющем большинстве российских организаций, как, кстати, и на развитых рынках, мы видим классическую иерархическую модель управления. Наверху "треугольника" стоит начальник, который все знает, ведет и контролирует все процессы. Под ним — топ-менеджеры, чуть ниже — менеджеры среднего звена, низшего и т.д. Эта система работает эффективно в определенных обстоятель­ствах (в армии, например). Но она требует стратегии, структуры и системы. Все должны знать, какова процедура прохождения приказов и распоряжений, кто за что отвечает. Иначе механизмы управления не работают.

Существует еще более жест­кое ограничение — один начальник может эффективно управлять семью подчиненными (плюс-минус два человека). Это биологический предел контроля. Если его не соблюдать, то начинаются проблемы. Когда же число контролируемых людей превышает эти цифры, то сотрудники концентрируются на своих собственных целях, а не целях компании. А начальники большую часть внимания начинают уделять отстающим. Это приводит к созданию крупных бюро­кратических систем, которые обходятся слишком дорого. Кризис европейской экономики во многом связан с тем, что компании быстро росли и создавали гигантские управленческие пирамиды.

Возможен ли другой путь развития? Конечно! Это "плоская" организация с малым количеством топ-менеджеров, которые контролируют деятельность множества людей. Такая структура эффективна при определенных условиях.

Во-первых, цели компании должны быть определены и понятны всем сотрудникам, а не только руководителям. Во-вторых, для достижения этих целей люди должны обладать определенной свободой действий. Наемный специалист начинает мыслить и работать как предприниматель лишь в том случае, если он свободен в выборе из нескольких альтернатив, то есть результат становится важнее способа его достижения. Необходимо сместить принятие решений как можно ниже по иерархической цепочке. Такая модель позволяет использовать творческий потенциал людей, заставляет их мыслить и творить.

В-третьих, на смену подразделениям, организованным по функциональным принципам, приходит управление процессами. Каждый филиал, каждый отдел, каждый человек отвечают не за маленький участок, а за весь процесс, пусть небольшой, но целиком.

Последний и самый важный фактор успеха "плоской" модели — люди. Прошли те времена, когда все топ-менеджеры были технарями или маркетологами, сейчас от руководителя требуется только одно — лидерство. Он должен уметь управлять людьми. Сразу подчеркну, что многим представителям старшего поколения трудно привыкнуть к этой системе, они не понимают, как она работает.

Суть лидерства в том, что начальники должны добиваться, чтобы подчиненные их обгоняли. Правда, большинство менеджеров не любит, когда их обходят, но парадокс заключается в том, что когда подчиненные начинают работать лучше начальника, они автоматически поднимают его вверх.

Ключевой вызов нашего времени в том, что ценность кадров растет, они становятся дефицитом. В моей стране наблюдается кризис, так как слишком много компаний построено по иерархическому принципу. А такая система рождает марионеток — делай, что сказали, и держи рот закрытым. Инициативы нет, люди сидят и ждут приказа. Менеджер должен сам принимать решения и за них отвечать.

Что дает перестройка

Рассмотрим механизм на примере. 20 лет назад в штаб-квартире шведской горнодобывающей компании Atlas Copco работало 3250 человек, под управлением которых находилось 55 тыс. сотрудников, оборот холдинга составлял $5 млрд. Сегодня в штабе работает 120 человек, а всего сотрудников 38 тыс. Но оборот при этом вырос в 3 раза! У штаба нет контролирующей функции, компания чрезвычайно децентрализована. Известно, что расходы на управление не должны превышать 3% от оборотов компании. Фактически штаб-квартира является консалтинговым агентством для дивизионов, которые оплачивают услуги финансистов, маркетологов, службы персонала и пр. Но при этом сотрудники в дивизионах могут соотносить свою работу с работой других подразделений, для чего используется Сбалансированная система показателей.

Штаб-квартира также является кредитной организацией для компании. Она скорее банкир, нежели контролер. Естественно, при таком раскладе в дивизионах, где редко работает более 50 человек, витает дух предпринимательства. Это своеобразный малый бизнес в огромном холдинге.

Когда такая модель эффективна? Когда нам нужен, скажем так, человекоориентированный стиль менеджмента. Практика показывает, что иерархическая система менее гибкая. Она работает хорошо, когда начальники нравятся подчиненным. Но как только происходит рокировка персонала, на место "хорошего" начальника приходит "плохой" диктатор, иерархия дает сбои. Лидеры нужны в обоих случаях, но в "плоской" модели их гораздо проще сменить, она более пригодна к быстрым переменам. Поэтому многие компании на Западе отказываются от авторитарного стиля управления.

Чтобы завершить тему, я хочу рассказать вам историю компании Ericsson. Пока процесс инноваций был не слишком быстрым, все там шло хорошо. Но появился конкурент — компания Nokia, которая думает по-другому. Представители Nokia сказали: "Люди не смотрят на технические характеристики, они покупают мобильный телефон, потому что он симпатичный. Хорошо работать он должен по умолчанию". Руководство Nokia приняло решение разместить производство телефонов в Китае, а основные силы сконцентрировать на дизайне и инновациях.

Тогда в Ericsson поняли, что больше не могут зарабатывать на производстве и тоже решили заниматься инновационными разработками. Но к тому времени в компании работало 220 тыс. сотрудников, она приносила 20 млрд крон убытков. Работники, которые ждали приказов от своего мудрого начальства, не могли генерировать идеи, а умели только производить однообразные телефоны. Сейчас, 5 лет спустя, количество сотрудников Ericsson уменьшилось в 4 раза, оборот компании увеличился в 2 раза, бизнес приносит 5 млрд крон прибыли. Это результат организационных изменений и перехода к "плоскому" управлению.

В Швеции компании больше не могут развиваться в рамках иерархических структур. Мы должны принять другой принцип менеджмента. В России пока жизнеспособны обе модели: иерархическая и "плоская". Но Китай и вас скоро заставит "бежать" быстрее. Если вы не станете другими, не научитесь доверять своим сотрудникам, то проиграете.