58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

РКБ №3
Альмир Абашев, главврач.

«...Мы приобрели большой объем знаний в области менеджмента здравоохранения. Сейчас мы способны мыслить одинаково... »

Читать
Все отзывы

Диагностика как лекарство от кризиса



Автор(ы): М. Гуляева

 

Каждая компания проходит определенный  жизненный цикл, где есть свои внутренние «кризисы», которые, как показывает последние три года, усугубляются еще и кризисами внешними. Генеральный директор сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева рекомендует бизнесу, планирующему все преодолеть и остаться на плаву, производить изменения, а руководству – осознавать необходимость этих изменений и вовремя их применить.

 

У «внутренних кризисов» последствия зачастую гораздо сильнее, чем у внешних. Почему? Да потому что внешний кризис влияет на все компании вашей отрасли. А кризисы внутренние куда менее очевидны руководству – вроде что-то не так, но что – непонятно. О них в СМИ не пишут, но при этом они требуют четкого понимания истинных причин и плана мероприятий, которые позволят расти бизнесу дальше, и людей, которые осуществляют проект по выходу из кризиса.

 

Свежий взгляд

 

Попавшие в беду компании могут прибегнуть к помощи внешних консультантов. И те, если еще не слишком поздно, начинают вытаскивать из темной комнаты проблемы. Часто этот процесс не слишком приятен и нанимателям, и тем, кто эти проблемы создал – консультантам приходится сталкиваться с сильным сопротивлением. Но что делать, такая работа! И начинается она с диагностики компании.

Первое, что позволяет сделать диагностика – увидеть реальные проблемы системы управления бизнесом внешним «незамыленным», «незаинтересованным» и совершенно объективным взглядом.

Второе понять, что необходимо сделать для решения этих проблем, составить четкий и понятный план задач и мероприятий с конкретными сроками.

Наконец, третьевычленить будущие эффекты для бизнеса, чтобы принять решение, нужно ли затевать эту работу в принципе, ведь любые изменения требуют времени, внимания и сил как руководителя, так и сотрудников компании.

 

Что лечить?

 

За время работы сибирского офиса «ИТАЛЕВ» мы провели множество таких диагностик, и все они уникальны, потому что уникальны сами бизнесы компаний, даже если они работают в одинаковых отраслях.
Одно крупное машиностроительное предприятие обратилось к нам с задачей построить и автоматизировать систему казначейства. Требовалось оценить объем работ и сделать проектирование для последующей автоматизации. Однако в ходе диагностики обнаружились совершенно иные задачи, куда более важные для предприятия: там периодически возникали ситуации оплаты закупаемых дорогостоящих запчастей без подписанного договора. Часто приходилось оплачивать ТМЦ уже по факту их привоза на склад, что не было заложено в плане оплат, но, поскольку выхода не было, предприятие брало кредиты, и это вело к росту затрат на привлечение заемных средств. Руководство хотело автоматизировать процесс утверждения заявок на оплату, хотя, прежде всего, нужно было разобраться с бизнес-процессом заключения, согласования и исполнения договора, а также самого процесса поставки ТМЦ. Только решив все эти задачи, руководство получило бы эффекты, которые планировало.

Другой интересный пример был в крупной розничной продуктовой сети. Мы делали диагностику системы управления финансами, одной из частей которой является грамотное построения финансовой ответственности. Выясняя наличие фин.структуры, мы увидели заложенное в компании противоречие, которое  мешало компании эффективно развиваться. Региональные директора, в зоне ответственности которых была маржинальная прибыль по всем магазинам региона, на самом деле не имели необходимых рычагов влияния на этот показатель, потому что ассортиментную и ценовую политику определял коммерческий департамент управляющей компании.  Сотрудники УК, в свою очередь, имели совершенно иную мотивацию – она была завязана на оборачиваемость товара, где никаким образом не учитывалась маржинальная прибыль по товарным группам. Кроме того, те же сотрудники разрабатывали различные рекламные акции – со скидками на определенные номенклатурные позиции, естественно с высоким коэффициентом оборачиваемости. Эти акции приводили к снижению маржинальной прибыли, но были обязательны для выполнения региональными директорами. Сняв это противоречие, предприятие получило эффект в виде роста прибыли и, самое главное, ее управляемости.

 

В погоне за бизнесом

 

Часто нашими заказчиками становятся компании, которые переживают «кризис бурного роста» – явление, когда в короткий сок вдвое-втрое вырастают объемы продаж,  проектов, контрактов, штат и так далее. При этом система управления осталась на прежнем уровне. Она не дает компании расти и сохранять нужную эффективность и рентабельность. Так и получается, что объемы вроде бы растут, а прибыль – нет. Это распространенное явление, и зачастую порядок работы с такими компаниями стандартен – главное, вовремя провести все необходимые мероприятия, иначе в лучшем случае упадет прибыль, в худшем – собственники потеряют бизнес.

Как правило, проблемы лежат в плоскости слабой системы управления финансами – так, например, было в строительном холдинге, который вел около четырех десятков проектов одновременно и был вроде бы успешен. В период кризиса 2008-2009 годов проекты все еще велись, но прибыль исчезла. Руководство даже не знало величины убытков – применялся котловой метод учета затрат и денежных средств, информации о доходах и расходах по каждому объекту не было, как и данных об их  рентабельности. Кроме того, холдинг постоянно нес высокие затраты на внешнее кредитование из-за дефицитного финансирования по ряду проектов, хотя на других проектах был профицит. Наконец, менеджеры проектов не были заинтересованы в финансовом результате. Весь этот клубок приводил к  тому, что  большой сложный бизнес не приносил владельцам не дивиденды, а только постоянную головную боль. И внедрение системы учета денежных средств в разрезе объектов позволило сэкономить миллионы рублей расходов на заемные средства, а внедрение системы бюджетирования и учета доходов и расходов по проектам – понять узкие места и ответить на главный вопрос: где прибыль? Новая система мотивации заставила думать об этой прибыли не только собственников, но и сотрудников – менеджеров проектов и руководителей подразделений.

Думаете, все эти предприятия не знали своих проблем, и только консультанты смогли им помочь? Отнюдь. Внешний эксперт – не волшебная палочка, но его работа – за короткий срок системно разобрать ситуацию по частям, найти нужные ответы и направить компанию в нужное русло. Просто, погрузившись в текучку, руководитель может не заметить «бревно в собственном глазу» – а сторонний профессиональный взгляд эту проблему выявит незамедлительно. Так и получается, что профессиональная диагностика позволяет навести порядок в компании и избежать лишних трат, которые в некоторых ситуациях могут быть критичны.